3第3章管理心理学的跨文化管理.pptVIP

第三章; 2003年11月4日，TCL与汤姆逊签署彩电业务合并重组意向书，共同组建新公司TTE，TCL占六成以上的股份。TCL本以为能够利用汤姆逊的技术增强自己的国际竞争力，然而公告显示，2004年TTE亏损1.43亿元；2005年TTE亏损8.2亿元。2004年，TCL集团的净利下跌了56.9%，年终净利润仅为2.46亿元人民币。随后的两年里，亏损仍在继续，TCL一度深陷退市危机。2006年上半年净利润亏损7.38亿元人民币，亏损同比增加近6.5%。并购后的三年里，TCL损失40亿元。事实证明TCL并购汤姆逊是失败的。此外，TCL收购施耐德彩电业务 ，并购阿尔卡特手机业务，都被认为是失败的。 TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于TCL并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。 TCL最为明显的两大文化是“诸侯分权??和“内部企业家制度” ，这两点容易被中国员工接受并起到了很大的激励作用，然而在法国确受到了极大的反抗，其结果就是大量法国员工忠诚度下降、选择离职。; 李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。于是并购后的TCL也延用了这一方法：在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式，业绩上升奖励，做不好则换人。而在汤姆逊，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。再者，以销售业务为例，法国原定的薪酬水平比较稳定，与销售额并无太大关系。出现后果：一是对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，这导致被下调的原法国管理人员高度不满；二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。 TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。在TCL公司开会，业绩好的部门代表坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种鼓励企业家精神的文化氛围下，培养起了一批管理人员，他们在跨国并购初期，被安排到了新组公司的核心位置。而汤姆逊认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。这样的后果是：一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。;本章主要内容;本章的学习目的;一、管理与文化;1、文化的特征;人们常将文化比喻成洋葱，有层次之分;2、民族文化的维度;（1）权力距离;小的权力距离表现的特征： 等级应减至最低程度，所有人应该相互依赖；处于不同权力地位的人，相互间信任，而很少感到有威胁；有权与无权之间存在潜在的和谐。;较小的权力差距 ;（2）不确定性避免;强的不确定性避免表现以下特征： 将生活中固有的不确定性感受为必须与 之战斗的威胁；人们表现出高度的神经紧张 和压力，避免冲突和竞争，对异常的思想和 行为缺乏容忍，社会趋向于相信绝对真理。 ;弱不确定性规避 ;（3）个人主义——集体主义;个人主义表现为以下特征： 在社会中，人们应该关心自己和自己最亲密的家庭，“我”的意识占统治地位；在制度中寻求自主、多样化、快乐和个人财产安全等。; 有一个小练习可以帮助我们鉴别一个人对自我的定义。这个练习很简单，就是在最快的时间内写完二十个句子，每一个句子都以“我是……”开头;集体主义者 ;（4）男性度——女性度（生活数量——生活质量）;女性化 ;53个国家/地区的文化维度得分 ;;按权力距离指数排序;等级森严、易接受变化;注重个人成就、易接受变化;等级森严、注重集体;二、人力资源理论的文化相对性;1、在应用激励理论中的文化相对性;2、在应用领导理论中的文化相对性;3、在应用组织理论中的文化相对性;三、中国的文化传统与管理思想的相关分析;（2）道家文化 道家文化以老子和庄子为代表，俗称“老庄”。这是中国传统文化的第二大学派。;（3）法家文化 法家文化以韩非子为代表。法家在法理学方面做出了贡献，对于法律的起源、本质、作用以及法律同社会经济、时代要求、国家政权、伦理道德、风俗习惯、自然环境以及人口、人性的关系等基本的问题都做了探讨。 ;2、中国文化的维度分析;（2）横向比较;文化维度; 如果把不同的文化维度结合起来考察，则可发现：;;跨国公司的多元化特点;失败导因（%）; 整合同化理论（Integration-Assimilation Theory，IAT）是将企业多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念。;3、整合同化理论的的特点及模式;（2）整合同化理论的的过程;（3）上海大众汽车有限公司运用IAT模式的案例分