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经营会计系列之二：经营单位的划分 经营会计的基本前提 经营会计的主体 经营会计的主体，解决算谁的经营账的问题。有多少个经营单位，就有多少个经营会计的主体。 与财务会计主体的关系。若干个经营会计的主体，对应一个财务会计的主体。这是为了经营会计和财务会计一张皮需要考虑的。在划分经营单位时要注意这一点。 经营会计的计量单位——多元计量 货币计量及币值不变假设同财务会计。[会计计量] 物理计量，如重量、长度、面积、体积、时间等。这一类计量，1根黄瓜+1根豆角≠2根黄瓜。应根据需要进行简化，如我们把石油、电力、煤炭等能源根据热值折算为标准煤；类推，对预混料、浓缩料、全价料等也许该折算成“标准料”。[统计计量] 工作计量，如完成率、合格率、优秀率。[检验考核] 复合计量，如“价值=功能/成本”，饲料的钱肉比、一个百分点的蛋白的价值等。需要创设一系列这样的计量单位来使经营会计变得“优美”。 持续经营假设，与财务会计相同。 会计分期假设，财务会计是按自然日历到月度，经营会计也应按自然日历到月度即可，特殊情况的可以到周、到日。 [从经营会计的基本前提可以得出结论，它必须财务会计、人力行政、实施单位三合一才能完成。] 经营单位的类型 投资中心，“集团”级单位，有成熟的核算方法，如投资回收期、投资回报率、考虑折现的内部收益率等。应用时，如集团、大区、拟合的集团（郴州地域产业化）等投资中心。 利润中心，公司。财务会计即可解决。最好的指标是净资产收益率。 内部利润中心，一个公司下划分1+N个内部利润中心，1个是工厂，N个是营销（N可以等于1）。 收入-费用中心，销售组织乃至个人作为收入-费用中心，而非内部利润中心，其一门心思就是有效扩大销售。它的高一级组织才考虑利润。这样形成“内部稳定器”。不宜都做成内部利润中心，这样会导致成长性不足，都是利润迷。 成本-费用中心，采购。主要是降低原材料的购买成本。 成果-费用中心，技术、制造、质量、财务、人力等。主要是干成多少事，花了多少钱。 其他，如“众筹基金”，介于利润中心和内部利润中心之间。 [实际上是运用组织平台作为指导。与教科书有区别。] 内部利润中心——工厂 厂销分离2.0版——一个公司框架下的适度厂销分离。搞厂销分离有好处，但简单的厂销分离不行。 工厂的组织与人事 示意图 每个公司设且只设1名运营副总（厂长），作为内部利润中心的责任人。 部门的番号固定为6个，但可以两块牌子一套人马的如下：技术部+质量部，采购部+产品制造部，财务内勤部+人力行政部。 要充分运用外包，常见的有物业、信息化维护、食堂、运输、装卸等。 要充分运用集团内外包，如技术、集采等。 [经营型运营副总队伍的建设。运营副总与总经理的职权划分。] 工厂的“成果=产出-投入” 投入：折旧类除外。 产出=产品*内部结算价 成果=内部利润 《工厂内部销售合同》——72小时交货、质量、服务等。否则扣内部利润。 《工厂顾客满意度调查表》——每月总经理组织，营销线评价。否则扣内部利润。 工厂内各经营单位的划分 技术部，外包给总部，应该只有1名产品助理了。 采购部，不细分。 质量部，不细分。 财务内勤部，不细分。 人力行政部，不细分。 产品制造部，人数较多，可继续细分到组。 同工厂一样，计算“成果=产出-投入”，运营副总每月组织检查《合同》和《调查表》。 内部利润中心——营销 营销组织 一个标准的全价料营销组织示意图及说明 整个营销线称为“营销中心”，作为内部利润中心，总经理负责； 营销策划部：策划、管理。 养猪服务部：饲料、动保、设备服务。 大客户和产业化部：股东猪场、战略合作猪场、银企合作、养猪合作社、收猪、批白条等。 开发部：实训基地，预备队。 营销副总/总助：设置标准——3个以上大区，？吨销量任务。 大区——3个以上片区，？吨销量任务。既可作经销，也可做直销。既开发，又维护。 片区：对应个人。 处于地域产业化之中的公司，将产业化事项交出。 预混料公司 全价料的经营单位的划分 营销中心——内部利润，总经理负责（兼）。 营销策划部——成果-费用单位。 养猪服务部——收入-费用单位。整个公司卖出了多少饲料、动保、设备。 大客户和产业化部——收入-费用单位，对应卖出了多少饲料。 开发部——收入-费用单位，对应卖出了多少饲料，不过是承认培训成本。 营销副总/总助——内部利润中心 大区——收入-费用中心 片区——收入-费用中心 有的部门应进一步细化，如开发组等等。 预混料的经营单位的划分（略） 4、“众筹基金”??? 5、结合组织、人事梳理，压缩分区密集化。 五、成套化 1、一个经营单位，对应一个责任人，明确其责任，核算其成果，得到什么好处； 2、把过去的好创意、好经验用起来，落到实处，如密集化、产业化、压缩分区空区空编等等； 3、实际上是组织和流程再造。