小松模式对DFCV启示20120827.pptVIP

小松模式对DFCV的启示;1 小松集团简介;;2 小松模式解读;外部环境 宏观经济环境：金融危机导致全球经济急剧下滑，实体经济严重受伤 行业环境：工程机械需求大幅下降 内部现状 09年一季度营收下降70%左右 库存高达1.8万台，存销比4.2 厂商、外协企业、经销商资金周转异常困难 措施 果断调整库存：采取停产措施将库存由18000台降到12000台的合理水平 与外协企业共同繁荣 主动与金融机构沟通，推动金融机构对外协企业的支持 收购外协企业约33亿日元不良库存零件 将核心零部件放在日本国内统一生产，将开发人员与生产地放在一起，推进技术革新和技术进步 坚持“将生产放在有需求的地方进行”的基本原则 “A类零部件” 例外，完全由小松自己在日本国内的工厂生产 促进轻量化和材料改进等技术创新 开发总部长和生产总部长共同作为项目负责人;打造“绝对优势(DANTOTSU)工程” 聚焦商品，机型数量减半 牺牲什么：均势、弱势商品 磨砺什么：强势商品 资源向重点机型倾斜（人员及研发费用） 开发令对手望尘莫及的“绝对优势产品“ 在数个重要性能或规格配置上，在行业做到绝对领先 在环境、安全性、ICT等与竞争对手实现差异化 开发的新品较老品成本降低10%以上 效果 世界第一、第二位的产品占整个销售额比重的85% 2011年全球排名第二，在中国市场份额超过卡特彼勒，逼近斗山 2011年营收达200亿美元，利润率从09年3.9%提升到11年的8.2% 牢固树立“非小松不可”的品牌形象 ;绝对优势产品、精细化营销、绝对优势服务，让用户感到“非小松不可” 精细化营销过程管理 11类细分市场 客户关系分级管理 分7级进行管理：绝对不用小松产品?...?只用小松产品 ”五率管理“提升团队营销能力 市场覆盖率→商谈参与率→商谈成功率→竞争战胜率→市场占有率 完善的网络和优质服务 网点密布、人员及服务车辆数量多 把握细节、快速反应 利用纯正备件提升客户对其品牌的信赖度和依存度 完善的信息管理体系：康查士系统 持续的数据收集工作可以形成竞争上的优势 债权管理：确定用户还款能力，对违约用户停机 防盗：GPS定位防盗 租赁：帮助租赁公司按照效率化原则对顺序、路线等做出安排 服务：动态监控用户工程机械的运行状况，及时提供使用建议方案和服务需求信息 预测：对工程机械的工作情况数据解析先于对手对市场走向做出判断 ;贴近本土社会的代理店制度 尽可能起用当地人才，减少派驻人员 充分利用本土人才的知识和经验 小松集团主要提供初期的创业资金 诞生于中国的“流通零库存”，解决代理商资金问题 代理商零库存，小松集团提供”监控车“支持 将代理店的ICT系统与小松的ICT系统联动，通过ICT(信息通信技术)系统监控终端库存 代理店专注于产品销售的业务 千方百计避免挖掘机“过劳死” 专司质量管理的技术顾问制度，进一步提高产品可靠性 中国子公司管理—16家子公司社长全是中国人 由3名派驻董事负责中国事务决策 小松（中国）总部统一负责人事、财务、法务等管理事务 子公司社长负责日常运营 坚持属地化人才培养;小松模式的特点 业务聚焦（世界前二的产品、A类零部件、关键工序） 绝对优势产品工程 性能和规格上的绝对领先 成本上的绝对优势 真正做到全价值链以客户为中心的管理体系 全价值链共享的信息管理与应用系统（康查士） 市场的细分与客户分级管理 快捷优质服务 高效运营 高效决策体系 核心制造掌控 人员本地化;对比小松集团的发展历程，发现DFCV当前面临的内外部环境与小松集团当时的情况高度类似： 外部环境 市场减速，TIV下滑 行业厂家众多，竞争激烈 价格偏低 内部环境 规模效益明显，固定成本偏高 商品数量多，聚焦不够 对客户管理和运用处于低水平 没有形成核心制造优势，制造效率低（人员和业务） IT系统集成度低，深度开发与应用不足 子公司经营质量不高（产品优势不突出） ...;DFCV总体战略方向是正确的，但在战略执行上与小松集团存在一定的差距 战略评价体系有待进一步完善（目标、过程） 已清晰的战略路径部分执行不到位 部分领域的战略有待进一步清晰化 体系效率有待进一步提高 全价值链的工作质量有待进一步提高;DFCV面临的主要课题 事业形态与组织架构优化?削减固定成本 商品与技术 整车：特性指标提升 动力总成：技术储备、研发能力提升 电子电控：技术研发与推广应用 制造 先进制造技术的应用与推广 制造资源整合与效率提升 营销模式创新与营销力提升 海外市场开拓 服务能力提升 IT技术：系统集成、信息共享及深度开发利用 战略管理 战略目标管理：完善战略指标评价体系 战略过程管理 体系的协同效率