第3篇组织篇第8章组织结构的设计.pptVIP

第三篇 组织篇 ; 若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德.P.斯隆; 组 织 篇;组织工作的逻辑过程;第八章 组织结构的设计;开篇案例：GE的组织结构变迁;GE的组织结构变迁;GE的组织结构变迁;一.组织结构概述;3.组织结构;组织结构系统图;3.组织结构;工作专门化: 将工作细分为若干步骤,每一步骤由一个单独的个人完成,每个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动. ;部门化:将若干职位组合在一起的依据和方式.;总经理;职能部门化 优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能。 缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。 是直线制、直线职能制组织形式的基础。;总 经 理;产品或服务部门化 优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。 缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次和费用增加；高素质管理人才缺乏等。;总经理; 地区（区域）部门化 与产品部门化类似。 产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组织形式的基础。;市场部经理;总经理;指挥链 ; 王厂长的指挥链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的…… 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？;管理跨度（管理幅度）;管理跨度的计算;通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理跨度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。 ;法国管理学者格拉丘纳斯公式 :N=n(2n-i+n-1) N—可能存在的人际关系数 n----管理跨度;越来越多的组织正努力扩大管理跨度。 例如，像通用电气和雷诺兹金属等公司，它们的管理跨度已拓宽到10-12位下属——比15年前扩大了一倍。 管理幅度的影响因素: 雇员接受训练的程度 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近程度 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的管理风格 ;组织文化;集权与分权;影响集权与分权的因素;正规化;1.组织设计的两种模型 机械式组织:是一种刻板的严密控制的结构. 特征:高度的专门化、广泛的部门化、窄的管理跨度、高度的正规化、有限的信息沟通(大多是下行沟通) 、基层员工很少参与决策. 有机式组织:一种灵活的具有高度适应性的结构 特征:没有标准化的工作和规则条例,经常使用员工团队;2.影响选择的权变因素; 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）;三.常见的组织设计;1.直线制 含义:企业的一切管理工作均由企业的最高领导直接指挥和管理,不设专门的职能机构 ,组织中只有一套纵向的行政指挥系统. 优点:结构简单，权责明确，命令与指挥统一，解决问题迅速，管理成本低. 缺点:没有专业管理分工,对领导的技能要求高,领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。 适用:小型企业、个体工商户 ;经理;厂长;2.职能制;经 理;厂 长;3.直线——职能制;厂 长;直线－职能型 ;4.事业部制;事业部制结构;总经理;总经理;神州数码的组织结构;5.矩阵制;职能部门(1);矩阵结构 ;6.委员会制;附录:其他组织机构;多维结构;一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 优点:组织的大部分职能从组织外“购买”，使组织集中精力做它们最擅长的事。 ?缺点:缺乏传统组织所具有的控制力，供应品的质量也难以预料;网络组织所取得的创新很容易被窃取，因为创新产品要交由其他组织的管理当局进行生产，保密工作无法保障。 适合:玩具和服装制造企业,需要灵活地对时尚的变化做出迅速反应。也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。 ;独立的研发 和咨询机构;过程结构特征： 1．围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构。传统的部门边界被打破。 2．纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门（如财务、人力资源）存留少量的高级管理者 3．