绩效管理,表格背后的管理.docVIP

【人力资源】绩效管理，表格背后的管理！ 明阳天下拓展 做绩效管理要用到表格，这是尽人皆知的道理，很多人认识绩效管理就是从考核表开始的，笔者也如此。 2000年第一次做绩效考核的时候，第一步就是上网搜索考核表格，为了更加具备参考性，公司总经理还专门从以前供职的西门子变压器公司要来他们正在使用的考核表。于是，第一次绩效考核设计就围绕着表格的编制和填写展开。在一堆数字游戏中完成了自己绩效管理操作的处子秀，基本上达到了领导的满意。 那么，是不是，绩效考核表就代表了绩效管理呢？ 最近，笔者还听说某些管理专家，专门教人演练绩效考核表，用一些让人眼花缭乱的考核表，帮助企业做绩效考核。这就让我不得不再次提起我曾经倡导的一个观念：绩效管理，警惕“表格依赖症”。 这个观念是说，很多企业的管理者把绩效考核奉为真经，当人力资源部门要求他们填写某些表格的时候，他们就认为这是在做绩效管理，当没有被要求，就把绩效管理弃之一边，不管不问。在他们的观念当中，绩效考核表就等同于绩效管理，如果没有表格，他们不知道该如何做绩效管理。 所以，笔者希望通过本文，让更多的读者认识到，绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具，仅仅是上下级表达观点的媒介，而非绩效管理的全部。甚至连20%都不是。正是应了那句话：“功夫在诗外”，绩效考核的“功夫”也在考核表之外。 表1 业绩合同模板 表1是业绩合同模板这是咨询公司经常拿来帮助企业梳理考核指标，明确考核标准的工具。 这张表格体现了七大方面信息： 第一：基本信息，明确了考核者、被考核者以及考核时间 绩效管理是上级与下级持续沟通的过程，在规定的考核时间内，专业叫法叫作绩效周期，上级与下级要对考核指标保持持续的沟通。这个沟通包括前期的制定、过程的管理以及后期的考核反馈。 它体现了绩效管理所倡导的参与精神。在一开始就要让员工参与进来，经理与员工共同明确考核指标项目，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励办法等。在绩效周期内，经理和员工的工作重点是绩效考核指标，围绕着考核指标展开工作。考核指标只???指明了工作方向，更多的内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。考核的时候，经理除了要公平公正地打分之外，更要公开地沟通打分结果，让员工清楚自己的工作进展怎样，哪些方面进展顺利，得到经理认可，哪些方面需要调整，如何调整才是受欢迎的。 明确的考核时间符合SMART原则的截止期限原则，任何事情都要有个明确的截止时间，否则，无法衡量员工做得好坏。 第二：指标名称及定义：明确了考核指标内容 考核的时候，首先要明确绩效周期内的关注重点是什么，也就是通常所讲的KPI。看似简单的几个考核指标，实际得到这个指标的过程复杂。总体上可以分为四步： 第一步，要明确整个组织未来1-3年的战略目标。 这会用到战略地图的概念，所谓战略地图，是指企业思考战略的思考路径。从四个方面衡量，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。这其中，最核心的是客户层面，企业如何看待客户，如何为客户提供差异化的价值主张，如何培养客户的忠诚度，形成持续购买，是形成战略地图的核心关键。 当理顺了客户价值主张之后，向上形成财务层面目标，向下形成内部流程层面目标。最后，特别要提的是，学习与成长层面是支撑整体目标的核心，现在企业的竞争越来越从有形竞争转向无形竞争，从企业与企业间的竞争，从产品与产品间的竞争，转向部门与部门间的竞争，转向人力资源与人力资源间的竞争。因此，在设计战略地图的时候，人力资源、信息资本与组织氛围也是个关键，需要关注支撑性。 当战略地图明确后，组织未来1年的战略重点就明确了，这就是战略目标体系。 第二步，根据确定的战略目标制定相应的行动方案，每个战略目标对应1个或多个行动方案，这些行动方案进一步诠释了战略目标的可行性。 第三步，针对每个行动方案提取衡量指标。每个行动方案对应一个或多个考核指标，这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标的来源。 第四步，根据原则提取关键绩效指标，列入业绩合同，这些原则包括： 　　1) 重要性：指标代表业绩的显著驱动因素，对战略目标及部门目标的完成起重要作用； 　　2) 可衡量/可定性分析：指标可通过数据进行衡量或者通过事实依据进行分析验证； 　　3) 确切的：指标对被考核员工而言明确而具体，与考核意图统一； 　　4) 可控制性/可影响性：在合理的时间内，指标可以受到被考核员工的影响，得到可衡量或可验证的改善； 　　5) 关键性：数量有限，集中于被考核员工最主要的目标，一般在5-8项左右； 　　6) 改善潜力：波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。 第三：目标值 目标值一栏主要是明确各个考核指标的衡量基准，包括下限值、标准值和上限值。下限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利，一般