-远洋商业地产战略规划报告.pptVIP

2011年1月24日;1、外部分析和发展模式研究;1、外部分析和发展模式研究;从下游来看，中国经济的持续增长、城市化和服务业大发展将驱动商业地产的产业升级和空间重构，为商业地产开发和持有运营带来历史性机遇；从上游来看，以住宅回归消费属性为标志的政策调整和房地产金融管制的放松，为商业地产持有运营和商业地产金融带来阶段性机会;事实上，众多知名地产企业也已看好商业地产发展机遇和前景，加大投入;;从外部访谈来看，由于目前资产价格和土地价格较高，外部企业选择商业项目主要看中其地段、未来的升值潜力，以及成熟后租金收入能否覆盖其运营成本和财务成本;虽然许多企业纷纷介入商业地产，但多数企业尚处在战略摸索阶段，尚未形成清晰的商业地产发展模式;大陆企业;从发展模式看，国内外商业地产公司采取了重资产和轻资产两类发展模式，重资产更依赖于大量的资本投入，轻资产则以资本运作和商业运营能力获取全价值链的收益;作为大陆商业地产的典型，宝龙和万达均采用了“租售并举”的重资产模式，通过“现金流滚资产”，利用地产发展的上升期，通过将物业销售获取的大量资金用以支撑商业持有的发展，有效缓解了资金压力;作为香港租售并举的典型，恒隆地产顺周期扩张持有物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套利，其“租售并举”模式的成功来自于雄厚的资金实力和稳健的财务策略;作为新加坡轻资产模式的典型，嘉德置地采取了“私募+REITs”模式，REITs为私募基金提供退出渠道，而私募基金则为REITs输送成熟物业;作为美国轻资产模式的典型，波士顿坚持稳健的经营策略，控制融资成本和收购成本，驾驭地产估值周期，低谷时低成本并购，高估时出售物业套利;分享地产项目40%以上的收益;无论是重资产，还是轻资产发展模式，其发展都需要一定时间和资本投入，而轻资产模式可以有更高的财务杠杆和资产周转率，可以使远洋商业更好的突破资金瓶颈，获得快速发展;能否通过商业地产的轻资产模式，借助商业地产金融有效突破资金瓶颈，扩大实际控制的商业地产规模，是远洋商业差异化发展后来者居上的关键;同时，转型期的“租售并举+轻资产运作”，可以降低商业地产的投资风险，尽快形成商业地产内部造血机制，实现项目现金流平衡，是远洋商业减少转型期间“阵痛”的优先选择;从产品和区域来看，城市综合体仍是商业发展的热点，写字楼发展的重点仍在一线城市和部分有产业支撑的二线城市，高星级酒店发展集中在有经济优势和旅游优势的地区，建议远洋重点关注除一线城市外的天津、重庆、杭州、南京、苏州等二线城市;1、内外部分析;;产品和区域定位：重点关注一线和部分二线城市的综合体和高端写字楼，积极探索社区购物中心的运营模式，以满足集团住宅配套的需要;1、内外部分析;项目名称;项目名称;现有项目物业规模分析;收入（100%权益）;类型;远洋商业地产五年规划资源需求：2011年事业部主动拓展的项目规模为50万m2，至2015年，事业部持有物业总规模达到400万m2，能够形成88亿元经营收入能力，当年在营面积为269万m2，贡献55亿元收入;指标;远洋商业地产五年资源需求(续)：2011年事业部总投资为130亿元，项目拓展（包括土地和成熟项目）资金需求为70亿元;序号;远洋商业地产五年资源需求(续)：采用债权和股权融资后，2011年资金投入为35亿元，2014年可能实现事业部整体现金流平衡;1、内外部分析;未来五年的发展路径：2011-2013年为投资开发拓展期，2014-2015年为运营培育期;1、内外部分析;要实现战略目标，远洋商业要整合资源，搭建统一的商业项目管控平台，同时解决资金缺口，能力提升的问题;在整合资源方面，首先远洋商业地产需要整合内部项目资源，包括除体量较小（小于1万平方米）的零散商业项目之外的其他商业资产;然后，远洋商业处置非核心商业资产，并通过并购整合方式收购中小型企业或项目公司股权，以及购买具有升值潜力的成熟项目资产，实现快速规模扩张、优化资产配置;同时，积极与上游投资者、下游经营商、业内知名商业地产商等展开合作;目前，远洋商业目前拥有一定的商业地产储备，但并未形成统一的商业地产管理平台;建议远洋商业成立实体的商业地产管理公司，作为远洋商业地产金融管理、开发管理和运营管理主体，搭建统一的商业地产管理平台;同时明确事业本部与下属各业务板块之间的定位，理顺管理关系，形成商业地产多项目、多业态、跨区域的项目管控平台;同时，优化目前“专业和产品混搭”的组织架构，采用矩阵式的项目管理模式，按专业划分部门，整合专业资源，集中力量，沉淀组织能力;为解决资金缺口的问题，建议远洋商业首先采用“租售并举”的模式，快速补充现金流，尽快实现商业地产的自平衡;通过案例分析不难发现，租售并举模式能够提高商业项目的资金使用效率，进而提高项目投资回报率 ;同时积极搭建融资平台，在商