电子商务失败案例汇总.docVIP

电子商务失败案例汇总 B2C之番茄树停止运营的必然性：business sense的先天缺失 上周得知番茄树停止运营的消息，并不惊讶，因为这在我意料之中，只是没想到会那么快。番茄树刚出来的时候觉得有点意思，时不时上它的BLOG看看，和 UI/UE的同事聊聊它的WEB应用。但是，和同行及VC的朋友们聊起番茄树的时候，我总是呈否定态度，尤其是在向卖鞋的几家B2C打听过番茄树的背景和情况之后。 我一直有个原创观点“轻电子，重商务，WEB端是表现，供应链是核心”（这句话还被某家B2C贴在公司墙上，我一直想收版权费收不到。。。）被无数不懂 B2C却偏要装懂的人批判，认为我的观点是轻视“电子”。实际上他们根本没有理解我的意思：电子（初期主要是指UI/UE，功能和应用）较商务相对好实现（货源，议价，库存；配送和RMA的能力），且在START UP的阶段，商务是主要瓶颈，而电子到了扩张期后才是大瓶颈，这是个不同阶段谁重谁轻的问题。当年雷军和陈一舟的观点截然不同：雷军认为要先卖东西再把用户聚合起来，陈一舟认为要先聚合用户再卖东西给他们。我是完全认同雷军的观点，从B2C的角度来看，用户最需要的是你把更多更好更便宜的商品更快的送给他们，而不是给他们一个很棒的网站，商品却又少又贵又缺货，送货还慢。请永远记住，用户上你的网站的主要目的是来买东西的，不是来交朋友用功能的。李黎同学的《轻公司》里也已经说的很清楚了：所谓的“轻”公司是指既快速大量又低成本的聚合用户，更有效的数据营销和分析，更强大完善的信息化系统和更高效率的供应链，更准确的销售预测，更合理的控制库存，更快速的反应能力，而后端还是要往“重”了发展，供应商的关系，议价的能力，服务的能力，仓储和配送的能力，深入产业链的能力等。 反过来说番茄树，几个小兄弟有些互联网的经验和技术实力，去做WEB2.0的社区，SNS之类的网站很靠谱，但是他们却严重缺乏商务的能力，对电子商务的理解。基本没有库存，基本没有好价格，整天埋头搞网站。番茄树的创始人，豆瓣出来的小朋友满活跃的去找媒体PR，要做中国的ZAPPOS，这样的文章我也看了几篇，看完后觉得比较搞??。感觉讲故事的人和写文章的人都缺乏或有意忽视一些基本常识，那就是ZAPPOS的背景和历史：谢家华是卖掉之前的公司拿了几千万刀出来做ZAPPOS的，做大库存，上最先进的自动化流水线，往返免运费，无条件退货（退货率超过35%），亏了近10年直到去年才有了5个点的净利，搞的投资人很不爽逼着卖给 AMAZON。（别相信ENDLESS，SHOES等感谢ZAPPOS帮他们推荐客户的那些蠢文章，我特意问了下美国B2C的同行，卖鞋的几家B2C其实被ZAPPOS搞的很郁闷，大家以前都不免运费不搞无条件退货舒服赚钱，被ZAPPOS搞的很不情愿地被动跟进而已）另外比较搞的是，ZAPPOS很重视服务，却不太重视网站，N年不改版（这点并不值得学习）。 我们可以看到，从远到近，所有TOP的B2C们，其成功必然性基本都是基于先发优势和商务层面。AMAZON虽然没有图书背景，却是B2C模式的开创者，除了先发优势还有强大的资本优势，开始的几年拼命砸钱，拼命的冲量，打的出版社和巴诺书店举手投降；NEWEGG本身就是IT行业背景（可以去查一下 ABS是什么）；棒子国的TOP10里8个是卖货出身的；国内的当当是书贩子出身（卓越要不是嫁给AMAZON，只能做老二，到现在书盘还打不过当当），京东是中关村经销商出身，VANCL依靠互联网经验和大量广告投放，ROI做的好，产品设计，质量控制，库存控制；运营能力却是一直想法改善的短板，红孩子表面风光实际被动，面对乐友丽家陷入苦战。再看看番茄树国内的同行们：好乐买的先发优势，李树斌等人的B2C经验，供货商的亲密关系，资本的快速注入；酷噻的先发优势，团队的体育网络营销背景和厂商关系；卡路里的虎扑门户背景和厂商关系，操盘手单车同学的互联网和运动鞋发烧友背景；乐淘族嘛，好吧，至少人家有流量资源有钱；还有欧酷派这种上来就砸钱的......比较之下，高下立见。 话说回来，“电子”重不重要？对上了规模的B2C很重要，“电子”做的好能大幅降低成本，提高效率，增加收入和盈利；做不好则会成为再上一个台阶最大的拦路虎。比如京东，这阵不断推出一些WEB应用，每个应用一出来，很快的就产生不小的数字良性变化，而这些应用大部分并不是京东首创，但为什么其它网站之前做了却没什么效果？因为阶段不同，到了京东的规模，做的任何一个小动作都会在数字上得到明显体现。还有一些很好的设想，相信应用后会让数字的波浪更大，更不用说后台的一些动作对整个企业运作效率和服务水平的提升。而某家技术主导型的B2C，在WEB上很下本，UI/UE做的很强大，我和我的同事经常学习研究，商务层面每天也有几百个订单了，进货渠道和议价能