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项目管理中遇到问题的一些思考 ---神州巨龙项目管理和我 前言 担任项目管理工作两年的时间，执行了大大小小的项目，经历了一次次挫折和打击，当然付出了就必然会有收获，利用公司提供这个机会，我也想对这段时间遇到的问题、获得的经验做一个全面的总结，针对公司的项目执行现状提出一些建议，希望能够为公司的发展做一份贡献。 本来是想以一个明确的命题为中心来进行论述的，但发现要总结的问题实在太多，涵盖在我所掌握的项目管理知识中不同概念和项目管理过程不同阶段中，为了使文章具备更好的系统性和可读性，我将按照项目管理过程组的五个不同阶段，先提出问题再给出建议。 项目管理过程组五个阶段的具体分析 项目启动阶段 问题描述： 项目经理被仓促任命，没有正规项目启动程序。合同签署完成后，没有召开相关部门的项目内部启动会议，更没有对项目进行前期??险分析环节，项目经理在不清楚项目目标、项目的主要矛盾及风险的情况下被仓促任命，往往还是被不合理的合同要求强加上了项目进度和成本的限制，即以不合理的项目进度，利用不合理的项目成本，完成不可能的项目目标。项目经理对项目三要素（项目范围、项目进度、项目成本）没有控制的权力，却承担着项目失败的责任。 提出建议： 合同签署阶段任命项目经理。由项目经理组织召开公司内部项目启动会议，达到以下成果： 通过与其他相关部门领导沟通，根据项目的情况初步确认项目组成员，并提出初步项目进度计划，经公司内部确认后归纳到《项目章程》中，在其后与客户的正式项目启动会上提交给客户方，并由双方签字确认。 通过与售前工程师、产品经理、研发经理的详细沟通，了解客户预期的项目目标，制定项目的范围，分析项目主要矛盾及可能的项目风险。在合同审核的过程中，项目经理将自己对项目的风险分析合理的转化为项目实施的前提和要求，体现在合同和《项目章程》中，在其后与客户的正式项目启动会上提交给客户方，由双方签字确认，最大可能的降低项目执行过程中的风险。 对于中大型项目，必须组织客户领导层召开项目启动会议，在会议上由项目经理介绍项目章程主要内容，包括： 确认双方项目负责人及项目团队，明确双方项目负责人在项目过程中的主要责任和相应权力。 向客户方提交项目初步进度计划。 向客户方提交项目风险预案，让客户清楚为避免风险发生而应该提供的必要协助工作。 项目计划阶段 问题描述： 项目计划制定仓促，内容粗略，迫于客户的压力等，项目计划经常脱离实际，造成后期项目执行过程中，计划一再变更。 提出建议： 项目经理组织产品经理、研发经理召开项目计划讨论会，根据讨论结果项目经理制定计划。项目计划应尽量将各阶段工作内容分解到最小，明确每一工作包负责人，及其权力和应承担的责任。最终的项目计划应经过产品经理、研发经理共同确认。 项目计划制定过程中，项目经理应积极与客户沟通，使客户了解并认可项目计划，如果出现不可调和的矛盾，项目经理应及时向公司上层汇报，积极寻求解决办法，避免问题拖延，造成项目后期执行阶段的雪崩效应。 项目执行阶段 2.3.1 需求调研 a）项目调研不充分 问题描述： 由于项目调研的时间不足，调研人员业务经验不足，造成《需求说明书》内容粗略，不能有效届定项目范围，为后期项目实施埋下很大隐患。 提出建议： 由项目经理和产品经理共同确认调研计划，形成文档备案。 产品经理对《需求说明书》质量负责，对由于《需求说明书》内容粗略、模糊而造成的后期项目执行过程中范围失控承担责任。 在《需求说明书》制定过程中应积极与客户负责人沟通，对于客户业 务中复杂流程部分，应尽量在《需求说明书》中设计、绘制出功能图形界面，以便于客户直观的了解未来的产品模型，让客户在调研阶段尽可能的提出自己的想法和意见，使我们的产品在设计阶段就得到了完善。 b）制定的《需求说明书》不被客户重视。 问题描述： 在后期项目实施阶段，《需求说明书》不被客户承认，不能起到界定项目范围的目的。抛开前面提到的《需求说明书》内容粗略这一问题，另一方面主要原因是，在项目启动阶段没有让客户充分了解《需求说明书》的重要意义和作用，在项目计划中没有明确客户方负责人在需求调研阶段应承担的责任。 提出建议： 在项目启动阶段制定的《项目章程》内容中，明确描述《需求说明书》的意义和项目执行阶段所起的作用，通过项目启动会上对《项目章程》的签署，让客户方负责人充分了解并承认这一点。 在《项目计划》内容中，确定项目调研阶段客户方负责人，并明确要求其在最终制定的《需求说明书》上签字确认。 2.3.2 产品设计、研发、内部测试阶段 没有明确的产品质量控制责任人，更没有明确的产品质量合格标准， 问题描述： 产品完成后，在上线投产之前，没有明确的标准去衡量产品的质量。抛开上面提到的《需求说明书》范围模糊的问题