“市”第5讲案例分析.ppt

《市场营销学》;; 在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不;同性格，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违 规操作而遍地开店的狼形象相比，沃尔玛更像一 只温顺而隐忍的羊。 随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头 的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。在实战 之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与 路演，可以给正处在十字路口的中国零售业很多 启发。请看本期沃尔玛、家乐福中国市场竞争案 例。; 从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么 大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之 后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了 一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远 远落后于家乐福。家乐福虽然在全球来讲排在沃尔 玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在 于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不 是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海， ;有利于它们在全国市场的战略展开，因为当时上海 的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比 深圳和北京强。 据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将 上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败 后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长 顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失 去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地 域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐 飞(南下北上)商业战略要地。; 沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个 误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世 界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响 了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在 当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小 的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进 行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国 内地市场的发展速度。 与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速 度确实是比较慢的。深圳综合开发研究院研究与咨;询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次 为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告，他在接 受记者采访时表示，这主要是由于以下两方面的原 因造成的：　　　　　 一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全 以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合资的方式， 因此家乐福避开了不少的政策障碍。 二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福 虽然是第二，但二者并不在一个重量等级上，这在很 大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与 ;政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家，而 家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚 至善于钻政府的空子多开店。 事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作 为其扩张的第一目标。据顾教授介绍，家乐福为了 快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规 和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花 各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐 福赢得了发展的时间。到今天为止，家乐福已经在 中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布 ;局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为 家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时 间。 家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采 取的是大型超市中的主力业态———大卖场。这种以 天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中 国这样的处于高速发展期的国家的。可以说，大卖 场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百 ;货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中 小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。 这一业态在全球来讲，其实也是沃尔玛的一大杀 手锏，然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做 购物广场的业态。顾国建教授评价认为，这种业态应 该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者 收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场 多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞 争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至 于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而;改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖 场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。 事实上，在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本 土化的经营方式的调整，以不断适应中国的市场。富 基旋风市场总监穆健伟认为，沃尔玛