能力素质模型评价全览表.doc

能力素质模型评价全览表（内部资料，注意保密）  HYPERLINK \l "表4－1" 表4－1 成就向导的评量  HYPERLINK \l "图4－2" 图4－2 关于次序及品质的评量  HYPERLINK \l "图4－3" 图4－3 主动评量  HYPERLINK \l "图4－4" 图4－4 资讯收集评量  HYPERLINK \l "图5－1" 图5－1 人际了解（沟通）（IU）评量  HYPERLINK \l "图5－2" 图5－2 顾客服务导向（CSO）评量  HYPERLINK \l "图6－1" 图6－1 冲击与影响（IMP）分级表  HYPERLINK \l "图6－2" 图6－2 组织知觉力（OA）评量  HYPERLINK \l "图6－3" 图6－3 关系建立（RB）评量  HYPERLINK \l "图7－1" 图7－1 培养他人（DEV）评量  HYPERLINK \l "图7－2" 图7－2 命令（DIR）评量  HYPERLINK \l "图7－3" ??7－3 团队合作（TW）评量  HYPERLINK \l "图7－4" 图7－4 团队领导（TL）评量  HYPERLINK \l "图8－1" 图 8－1 分析式思考（AT）评量  HYPERLINK \l "图8－2" 图8－2 分析式思考（AT）评量  HYPERLINK \l "图8－3" 图8－3 技术/专业/管理的专业知识评量  HYPERLINK \l "表9－1" 表9－1 自我控制（SCT）评量  HYPERLINK \l "表9－2" 表9－2 自信心评量  HYPERLINK \l "表9－3" 表9－3 弹性（FLX）等级  HYPERLINK \l "表9－4" 表9－4 组织承诺（OC）等级 表4－1 成就向导的评量 HYPERLINK \l "图4－2" 返回首页 等级行为描述A．激励成就行动的强度与完整性A.-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。A.0只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A.1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。A.2工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A.3设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scrap rates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。A.4持续不断地改善绩效。改变系统上和工作的方法，以改善绩效。（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。A.5设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15％），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成---虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接???的时候，效率是20％，现在已经超过85％”A.6成本效益的分析。依照对投入与产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。A.7评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。A.8坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。B成就的影响（成就计分上是3或更高的分数）B.1只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人。如主要部属及秘书的效率。B.2影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。B.3影响一群人（4－15人）