《现代企业领导艺术》纲要.doc

第一章不断变化的企业环境 竞争激烈程度的变化 对领导艺术的需求不断增长 进行成功领导的困难不断增大：企业成长、经营我样化、全球化和技术进步 领导艺术充分或欠缺的影响日益增长。 第二章领导者的作用 一、领导的定义：指主要通过一些不易察觉的方法，鼓励一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程 二、对艾科卡（80年代后期克莱斯勒总裁）领导作用的一项研究 提出一项克莱斯勒公司能够也应该实现的新设想 鼓励、坚持并且促成庞大人员体系的互助合作，特别是关键人员。 三、超越艾科卡：对成功领导的最新研究 一个关于怎么做的设想，需要考虑到所有有关人员的合法利益。 为实现上述设想做出的战略安排，这种战略安排充分认识到各种主要的相关环境因素和企业内部因素。 一个资源协作体系 一群情绪高昂的主要成员，它们承担着实现上述目标的责任。 四、领导作用与企业家活动 成功领导者传统企业家建立规划考虑企业中其他成员和组织的正当利益，提出设想和战略安排从最有利于企业家小圈子出发，提出设想和战略，即使这不利于整个企业也要这样构建体系构建一个实施体系，这一体系包括主要企业负责人、同级伙伴、下属以及企业外部一些人构建一个牢固的有凝取力的体系，包括下属，而有时忽略掉了一些重要的上级和同级伙伴 第三章领导者的形象——实施成功领导对个人的要求 一、必要的个人素质 1．行业和企业知识 2．在公司和行业中的人际关系 3．信誉和工作记录 4．能力和技能（分析能力、判断力、全局观、人际交往能力） 5．个人价值观（正直：被公正地评价所有人和组织） 6．进取精神 二、对比例证，管理所需的个人素质 知识要求：熟悉组成现代管理的准则和规范，对环境不一定要求有广泛的认识 人际关素：无要求 信誉的工作记录；无特定要求 能力和技能：不要求人际交往能力 个人价值观 进取精神 第四章 韦斯特问题缘由 与领导艺术缺乏相关的历史原因 公司处于相当强的优势地位；仅有少许竞争；公司不需要多少领导艺术。 公司逐渐形成一套与只吸引、培养和稳定少数有才能的领导者相配套的企业文化和运作方式 公司规模扩大，机构更为复杂；市场激烈竞争程度加剧；多数经营需要强有力的领导，这超出了公司能力所及的范围；公司经营业绩并没有因此而迅速恶化。 公司没有采取措施解决所面临的领导艺术问题 经营状况的恶化导致公司工作重心日益集中到短期经济效益压力上，内部冲突扩大，本位主义增强；短期经济利益和本位主义的双重势力渐渐增大，开始形成更多的子集团利益和运作方式。 由于上述努力所造成的策略和运作方式使公司经理不可能进行卓有成效的领导 公司对领导艺术的需求与企业实际的领导艺术间的差距拉大；导致公司业绩进一步恶化，相应又增大了公司短期经济效益压力和本位主义。 反过来又损害了公司提高管理水平所做的努力 第五章造就非凡管理队伍 复杂的人员补充工作 让各级管理人员来推动充实人员的工作 把招聘的目标对准它们认为是未来公司领导人才良好来源，且为数很少的几家高等院校，并象主要客户一样对待 保持人员聘用的标准，并定期检查 在招聘中注意有领导素质的应聘者 对真正需要的人的“接近”策略 至少每年要对全部补充人员的情况作一次总结 良好的工作环境 极少的政治活动 诚实和忠诚，严格的职业道德标准、高尚的品德 没有官僚作风，不拘泥于常规 优美的地理环境 友善对待同事 为在公司今后发展所需的职位调动所提供的便利 挑战机会 分权 把公司划分成众多尽可能小的单位，“以提供许多可供选择的颇具挑战性的小型综合部门经理职位” 以新产品方式带动经济增长，并创造出附加的挑战机会 最大限度地减少公司内的官僚作风和僵化的组织结构 工作小组 设置几项工作以锻炼有领导才能的人，比如行政助理、领导助理等 对于企业或部门停滞不前，必须下决心采取行动，腾出位置 领导素质的早期发现 关键在于上层对下层的观察、讨论和思考。可能的办法有： 挑选一些有人认为是人才的年轻人，安排专门的项目规划工作并向高层汇报 共进午餐 不被组织的结构束缚，直接征求那些能提供信息的人的意见，以接触低层员工 识别计划 创造环境让优秀员工“表演”，高层仔细观察 定期下厂 计划培养 任命新的职务，包括提升和横向调动 正式培训。但这不是“速成”，并不能取代实际经验 任命为工作组或委员会成员 得到某位高级负责人的指导或帮助 参加其主要职责范围以外的会议 从事专门的项目规划工作 促进发展的专门职位，如总经理助理等 在管理上表现出色的公司中找到的作法 对成功领导的个人要求 复杂的人员充实工作 有助于公司引进有基本领导素质的人——即那些具备 正直品行有知识和 同情心，精力充沛，有一定领导意识的人