明星员工就是好领导？.docVIP

PAGE  PAGE 4 明星员工就是好领导？ 　　你因为一位明星员工的专业技能而提升了他，你期望他在潜移默化中学到管理技能。然而，他并未准备好管理方面的挑战――比如他不懂得将工作委派给其他人，仍一味追求个人成就感；比如他不敢寻求他人帮助，还在单打独斗。那么，该如何拯救这位昔日的明星员工呢？ 　　学会委派工作 　　帮助年轻主管有效分派工作的第一步，是要让他们了解自己的新角色。他们要意识到现在的职责不同于独立作战的员工。要让他们清楚，公司最看重的领导价值是什么。 　　培养有才华，有前途的员工对任何公司来说都是至关重要的。你要让年轻主管明白，他们要在既能实现数字化目标，又能培养那些不能量化的管理才能时，才会得到奖励。对于新上任的主管来说，明确了自己的新角色，就相当于攻克了工作中一半的障碍，但是许多公??却误以为新主管一上任就能做到这点。 　　在明确了新上任主管与以往不同的角色之后，你就可以教给他一些应对之道。你需要以身作则，这一点也许不需要过多的解释。你有责任授权于新上任主管，并尽可能帮助他摆脱那种不安的心理。接下来，你可以协助他寻找合适的机会，授权团队，鼓励员工积极参与。 　　赢得上司支持 　　大多数新上任主管都认为他们与上司的关系更像是主仆，而不是合作伙伴。因此在召开会议、递交报告和询问结果方面，他们会倾向于等待上司的指令。上司可能会乐意接受他们这种拘谨的工作态度，但这通常不是什么好兆头。因为这就意味着，上司在力求保持沟通方面要承担不必要的压力。 　　一些经验不足的主管即使是工作出了问题，也不会去寻求上司的帮助。一个表面看来称职且心情愉悦的新手主管，往往会不惜一切手段来掩饰一个失败的项目或糟糕的人际关系，直到他们能够重新掌控局面。 　　作为新上任主管的上司，这时候该做些什么呢？你可以从清晰表明对新上任主管的期许入手，说明他的成就与你的成功息息相关。由此让对方了解，与你坦诚沟通是实现你们双方工作的必备条件。你要说明，你并不期望对方知道所有问题的答案。并且，介绍他认识几位对他有帮助的主管，鼓励他在需要的时候跟他们联系。同时也要让他知道，出现问题在所难免，但是试图掩饰问题的行为比问题本身情节严重得多。 　　表明自信态度 　　即便是在你缺乏自信的时候也要表现出自信，这是所有主管都要面临的挑战。新手主管往往过于在乎内心感受，而没有意识到这种需要，或是没有注意到自己的外在形象。他们过于注重内涵，而忽视了外表也很重要。对于刚上任的新手主管来说，前几周或几个月是他们与下属员工建立感情的关键时期。如果他们不适时表现出自信，他们很可能就无法鼓励和带动起整个团队。 　　指导新上任主管表现自信最为有效的方法，莫过于提供即时培训。例如，当你第一次将一个项目委派给新上任主管时，不妨花点时间帮助他了解整个项目过程。同时强调一个重要管理原则：你不一定要让下属欣赏你，但是你必须要让他们信任你。也就是说，新上任主管要做到言出必行。 　　聚焦于大方向 　　新上任主管往往不懂得分辨工作的轻重缓急，常把需要立即处理的事务，安排在重大项目之前。那些从公司内部升任的主管尤其如此，这是因为，他们刚离开一线工作岗位，习惯于应对紧急状况。 　　不久前，这些主管还只是拥有多项专业技能，擅长独自作战的员工，由此忙着实时解决客户或下属的需求难免是意料中的事。他们可以从中得到诱人的成就感，兴奋之情远胜于根除所有灾难性问题的事发起因。但是这些事情真的那么紧急吗？如果新上任主管忙于应对紧急事务，那谁来负责整个部门的策略呢？ 　　作为上司，你可以通过与新上任主管定期会面的机会，帮助他们着眼于公司全局。不要让他们只是就近期的业绩进行回顾。要针对业绩，提出建设性问题。比如，“目前市场上哪些趋势会影响未来两个季度的业绩？你的竞争对手是如何做的？”“为了能将明年的生产力提高25%，员工还需要进行哪些技能方面的培训？”如果新上任主管给你的回答不是很满意，你就需要让他们知道，你希望他们能从这些角度来思考。工作职责的最终目的，不是在于寻找所有的答案，而在于倾力参与战略思考的过程。 　　给出建设性反馈 　　避免对立是人类的天性，大多数人在不得不去纠正别人的行为或举动时，都难免会觉得尴尬。新上任主管也不例外，他们常常不愿意与下属讨论那些重大问题，总是选择一拖再拖。 　　高层管理者可以帮助创建一个这样的环境。在那个环境里，给予新上任主管建设性反馈，被视为是一种授权，而不是批评。你的反馈可以选择从新上任主管的个人发展方面入手。意见不需要多复杂，可以简单地让他们说出自己的弱点，以免那些弱点在以后导致严重问题。 　　你会惊讶地发现，大多数优秀主管都不习惯跟别人讨论个人发展。除非你摆到桌面上，否则他们不会对此做些什么。 　　重要的是，你应该多多鼓励新上任主管，帮