一味地追求规模的增长将十分危险.pptxVIP

导读：中国企业家喜欢为“做大还是做强”而争论，一种被中国企业家广泛接受的观点认为，他们的企业必须;做到最大，才能做到最好。真的是这样吗？中国企业家喜欢为“做大还是做强”而争论，一种被中国企业家广;泛接受的观点认为，他们的企业必须做到最大，才能做到最好。真的是这样吗？埃森哲对中国26家卓越绩效;企业的调查结果表明，只有5家卓越绩效企业在该行业内属于规模最大的，其中包括2家由于政府整合获得绝;对垄断地位的国有企业。实际上，埃森哲的调查没有发现，在企业规模和绩效之间存在很强的正相关性。20;03年以来，埃森哲从全球6000多家企业中甄选出了500多家“卓越绩效企业”。何为“卓越绩效企业;”？埃森哲的定义和通常意义上的“好企业”是一致的：能有效地平衡当前需求和未来机遇；在收入、利润增;长和股东回报方面持续超越竞争对手，并能在历经了时间、业务周期、行业分化和领导层更替等考验后持续保;持绝对优势。埃森哲大中华区主席李纲在接受《第一财经日报》专访时表示，规模给企业带来的竞争优势也是;有限的。不顾一切，特别是不顾企业面对新的挑战时需保持灵活应变能力这一客观要求，一味地追求规模的增;长将是十分危险的，中国企业必须要走出这一误区。绩效比规模更重要为什么大多数企业对规模如此看重？大;多数企业家的回答是一致的：规模自然可以带来生产效率的提高，往往意味着更强的品牌效应和更大的市场份;额，而且更有能力应付愈演愈烈的外来竞争，用他们的话来说就是：“大到让别人无法吃掉你。”这在一个静;态市场是适用的。然而，在一个“多极世界”的竞争格局中，这种“规模经济”效应往往发挥不出来。由于市;场环境瞬息万变，新技术和竞争对手层出不穷，客户的需求也在不断改变，这些规模庞大的企业往往无法迅速;作出反应，导致企业绩效严重下滑，经济学家们称此类现象为“规模不经济”。一些原本走专业化的企业，由;于过于追求“做大做强”，反而陷入了泥沼之中。这其中一个典型的案例是春兰，这曾经是一家优秀的家电企;业，后来由于进入与其主业既不密切相关也不属同一价值链的汽车和摩托车等新业务，结果导致企业陷入全面;亏损的境地。这些新业务没有给企业带来预期的营收，而利润则是负值。同样是家电企业，美的则走出了另一;条增长道路。尽管所在行业的结构、成功要素和商业模式都在不断发生变化，但美的总能凭借其特有的灵活应;变能力成功地应对新的竞争格局，并在这个领域成为卓越绩效的企业。实际上，在一些开放程度较高的行业中;，比如家电、酒类饮料和食品等行业，那些在取得持久的盈利增长方面表现最好的企业均为规模较小但反应机;敏的企业。虽然企业需要具备一定的规模以防范敌意收购，但是在此之后，如果依然一味地扩张则往往于事无;补。卓越绩效企业的中外差距在比较中国的卓越绩效企业和全球的卓越绩效企业时，埃森哲发现，虽然中国企;业在此期间取得了更快的收入增长速度，但在创造盈利性增长方面—即投资资本回报与加权平均资本成本之差;，它们仍然落后于国际同行。在比较2001至2005年间中国企业和它们的全球同行的财务数据时，埃森;哲发现，中国的领先企业在此期间的平均盈利水平为2%，只相当于世界级领先企业的(4%)的一半；同时;，此次研究涵盖的全部中国企业的平均盈利水平为-5%，而国际企业则为2%。不过，和国内同行相比，中;国卓越绩效企业的战略更为全面，并且能够同时平衡收入增长、利润增加和股东价值创造等多个目标。在公司;治理等方面，这些中国卓越绩效企业已经开始采用国际最佳实践，这一点那些国际化程度较高的中国企业身上;表现得更为明显。中国的卓越绩效企业还具备一些中国企业的独特特点。它们在市场聚集和定位方面采取建立;网络的方式，通过与政府、行业协会和国际性企业建立关系，将自己的业务扎根于想要进入的本地市常除此之;外，它们能够快速地调整业务模式，以适应新的市场并应对诸如监管环境的变化、本方产品遭到竞争对手的模;仿等外部因素对公司业务带来的冲击。埃森哲的研究还显示，在走向国际的征途中，中国企业面临一系列的挑;战，不单是相对缺乏国际经验这一项。但是，和西方以及日韩等国企业相比，中国企业发展的“时间压缩”特;性使得中国企业具备了在速度和灵活性方面的独特能力和技巧，比如迅速改变商业模式以适应市场条件的变化;。对于中国企业而言，虽然无法指望轻易获得世界市场，但是它们能够利用这些优势在其它市场取得胜利，尤;其是在别的新兴市场，因为这些市场往往表现出与中国市场相似的波动性。由于历练已久，中国企业在本国市;场已经获取了成功应对市场波动的经验。埃森哲的研究表明，中国卓越绩效企业之所以能取得成功，很大原因;在于它们能够将全球最佳实践与独特的中国方法融会贯通。这种成功因素被埃森哲分解成三大卓越绩效的基石;。这三大基石分别是市场聚焦和定位—知道何时何地参与竞争；独特能力—一个企业创建和