第九章 組织设计.pptVIP

第九章 组织设计;第一节 组织的概述;(一） 组织的一般含义;组织必须有一个 共同的目标;(二)? 组织的管理学含义;1.组织结构 是指正式的任务和隶属关系系统，这个系统决定了员工如何利用资源实现组织目标。;组织结构的性质;2.组织工作 管理者通过确立员工间的工作关系结构，以便他们能够高效地实现组织目标的过程。 ;组织工作的基本内容 ;;三、管理跨度与管理层次;如一个企业有4069名作业人员，以管理幅度为4、8、16分别对其组织进行设计（设各个层次的管理幅度相同） 则其管理层次依次为6、4、3；所需要的管理人员数分别为：1365，585和273名。 管理幅度： 4 8 16 管理层次： 6 4 3 管理人员：1365 585 273 ;;林德尔·厄威克对管理幅度的观点;;;表： 影响管理幅度的因素;1 4 16 64 256 1024 4096;扁平结构;锥型结构; 管理大师 Tom Peters早在20世纪80年代中期就预见了沃尔玛与西尔斯零售界世界霸主的地位之争。“西尔斯不会有机会的”，大师说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争”。应该说大师有点夸大其词，但这个结论清楚地反映了近年来出现的一管理宽度的扩大实现组织结构的扁平化这一趋势。 越来越多的组织正在努力扩大管理宽度。例如像通用电气和雷诺兹金属等公司，他们的管理者的管理跨度已经拓宽到10~12位下属——比15年前扩大了一倍。 ;;四、授权;授权的时机;有效授权的态度;下君，尽己之能； 中君，尽人之力； 上君，尽人之智。 韩非;巴塔公司的信条;授权的障碍;五、集权与分权;影响分权和集权的因素;六、确定职权与职责;责权一致原理 指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。 作为主管人员，在组织中占据一定的职位，从而拥有一定职务、一定职权，必然要负一定责任，即职务、职责和职权三者是相等的。 ;七、直线职权、参谋职权、职能职权;1.直线职权;首席执行官;;;2.参谋职权;执行董事;参谋职权的种类;3.直线人员、职能人员与参谋人员的关系;（2）注意发挥参谋人员的作用 发挥参谋作用应注意： 参谋单独提出建议 直线不为参谋所左右;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;案例:巴恩斯医院;;;;;组织设计的动态原则;*;*;*;*;*;*;*;;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;组织结构的基本模式;主要特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。低复杂性、低正规化、职权集 中在一个人手中（官僚行政组织）。 要求：最高管理者要通晓多种专业知识。 适用：规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。 ;二、职能制结构;特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。 优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。 缺陷：常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。(生产、设计、销售、会计经理的对话） 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 ;三、直线职能制结构;特点：一种综合直线制和职能制-两种类型组织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。 优点：保持了直线制集中统一指挥优点，又具有职能分工专业化的长处。 缺点：职能部门之间横向联系差、信息传递线路长。 适用：普遍适用的组织形式;四、事业部制结构;特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门。各个事业部独立核算，自负盈亏。 优点：适应性强，稳定性强，有利于组织高层领导专心致力于战略决策和长远规划，有利于各调动事业部的积极性和主动性。 缺点：资源重复配置，管理费用高，事业部之间协作差。 适用：产品多元化和从事多元化经营的企业。或所处地理位置分散的大型或巨型企业。 （例：通用汽车公司）;乔治热电子公司;五、矩阵型结构;;六、网络型结构;;七、团队型组织结构;八、无边界组织;;九、学习型组织;虚拟组织;多元化组织;控股型结构;;组织设计选择