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PAGE  PAGE 6 发展中市场的企业如何推动下一轮增长？ 　　对于身处发展中市场的那些雄心勃勃的企业家和企业而言，创造新一轮的增长似乎比他们记忆中的任何时刻都要来得困难。发展组织以确保它们能像在创业初期一样有效地运转，并与战略变动保持同步，这可能是这些企业能够开展的最佳投资。 　　除了建立一定的规模，实现增长对于发展中市场的企业而言也涉及所有复杂、充满风险的举措，包括收购、海外扩张、进入新业务、分层管理、吸收新的投资者、投资开发变革性技术等。 　　宏观环境也带来了挑战。中国目前的经济增速达到了三十年来的最低点。印度、印尼等改革和增长前景激起的动力大小也起伏不定。客户行为亦发生了变化，特别是近年来对线上购物展现出的狂热爱好。贝恩公司的分析显示，尽管中国整体的零售销售增速放缓，但线上销售额仍以???年25%的速率实现增长。由于体验到更为广泛的优质产品和服务，消费者的期望也有所上升。 　　与此同时，组织相关的挑战也浮出水面，特别是在创始人或小团体开始计划或管理增长的情况下。讨论得最多的挑战是高素质人才的稀缺。万宝盛2015年度人才短缺调查的结果显示，亚太区有48%的雇主难以找到合适的人才；这比全球水平高出10个百分点。 　　还有一些不太明显但同样紧迫的问题亟待发展中市场的企业解决，包括决策、治理和工作方式。这些问题都会从不同角度制约企业的发展。这些企业的决策往往仍然高度集中。某些职能，特别是企业支持职能部门，仍然缺乏某些能力或者能力尚不成熟。创始人在管理日常运营的能力或者意愿达到极限的情况下，需要推动管理团队实现专业化转型并面临保持原有独特文化的挑战，而同时还需确保组织继续增长。此外，吸收新的投资者，意味着需要展开更为严谨和透明的治理，但同时也会因为新的治理结构以及需要更多相关方的审批而拖缓决策进程。 　　跨国公司的经验有一定的借鉴意义，但由于出发点、文化、股东皆有所不同，因此这类经验存在局限性。贝恩的调查显示，仅有20%的高管认为他们目前的运营模式有助于自身跑赢竞争对手。 　　能够有效应对这些挑战的发展中市场的领先企业均会建立一套综合的组织解决方案，所涵括的内容远远超过一套新的关键绩效指标、或者包含新职位描述的新结构。他们会根据战略调整运营模式的所有要素。 　　虽然没有一个最佳的组织企业的方法，但来自发展中市场的那些领先企业所设计的运营模式不仅符合他们的战略，同时还能支持企业适应业务的迅速变化。我们发现其中存在一些共同的原则：1、设计契合企业价值创造方式的组织架构和运营模式； 2、专业化的同时避免官僚主义；3、明确将人才计划与战略进行挂钩；4、发展并实现最关键的能力。 　　设计契合企业价值创造方式的组织架构和运营模式 　　运营模式应该与企业战略紧密契合，正如一件量身定制的西装，会按照顾客的具体身形进行剪裁和缝制，贴合顾客的动作和活动，并提供舒适的穿着体验。在每个组织架构中，职能部门、地区业务单元或业务条线之间会自然形成各种界限，人们必须学会如何跨过这些界限进行协作。最重要的是，如何以自然反映组织创造价值的方式来界定这些界限。 　　印度Aravind眼科医院是一家连锁医院，创始人Aravind的目标是要消除印度各种可以通过手术避免的失明。在1976年成立时，只是一家有着11张床位的医院，但现在已经在7个城市拥有超过4000个床位。Aravind在很早就认识到，价值来自于高效的医院手术室。为了提高手术室的效率，Aravind采用了中心辐射型模式，利用在本地村庄的护士并对她们进行精心培训，那些护士被称为“Sister”，她们对患者进行初步筛选。一旦患者到达了医院，手术室就已经做好了准备，医生也省下了一切不必要的时间，可以最大程度地提高效率。医院的护士会照料患者转移、准备和行政工作，使得外科医生能够高度集中于手术，每天完成数量众多的手术，成功率比英国的医院还要高。 　　随着企业的快速增长，他们可能需要在每个发展阶段调整运营模式。作为中国白电巨头，海尔在过去二十年间保持了24%的年均营收增长率，而这一切得益于海尔不断优化自身的组织架构，与每个发展阶段的战略重点相匹配。在1980和1990年代，当时海尔的重心是实现和维持最高品质的产品，所以职能型的组织架构帮助海尔实现了卓越的产品标准。而到了1990年代后期和2000年代，海尔采用了矩阵型组织结构，从而更轻松地扩张进入众多产品线和国家。 　　自从2000年代后期开始，海尔遭遇了复杂性蔓延的问题，同时也希望将决策权下放给上千个一线部门，赋予他们充分的权利，直接了解和服务客户需求，并与供应商亲密合作，从而在创新方面超越竞争对手。每个多功能团队由10～20人组成，自负盈亏。他们自主管理预算、开支、招聘和解雇，但使用通用的零部件模块，即便是为目标客户群定