国内企业基于平衡计分卡的定量化考核方案.doc

PAGE  PAGE - 8 - 国内企业基于平衡计分卡的定量化 考核方案 第一部分、对绩效考核的认识和设想 绩效考核处在PDCA闭环管理当中的C环节，是各管理过程和管理手段实施之后的验证环节，更是检验团队和个人工作业绩和工作表现的评价环节。做为促进管理提升的有效补充，绩效考核绝不能以考代管，而是以考促管。所以，诸多管理环节中的问题不能单单依靠绩效考核来解决。但是，用好绩效考核确实能够起到举足轻重的作用。下面通过5个阶梯环节来谈如何做好绩效考核的定量化。 一是工作职责标准化：岗位职责应具体，多条职责之间应不交叉、不重叠。多岗位职责的并集应恰好等于部门职责，应不遗漏。部门职责可以稍宏观，但岗位职责应非常明确和具体。同时，每一条职责的标准应规定好，涉及到界面或者流程交接的应明确时间节点和质量要求，做好这些是量化考核的必要前提和基础。 二是工作流程制度化：合理并且界面清晰的工作流程是提高工作效率的重要保障，也是杜绝推诿扯皮的最有效手段。首先应按专业明确A级（公司级）流程和B级（部门级）流程有哪些。之后，针对每一个A级流程应明确部门之间如何汇报、审批、签核。B级流程亦应明确岗位之间如何轮岗、监督、审核。按阶梯顺序轮岗是最有效的实操培训，保证高阶岗位员工都有低阶岗位工作经历。同时应进一步做好制度建设，搞好分类。制度要宏观，办法应考虑可操作性，规定应具体，细则做补充。合理且界面清晰的工作流程是考核时明确责任的重要保障。 三是属地管理区域化：部门有部门属地，岗位有岗位属地，员工有员工属地。属地管理应明确责任人，凡事有人管，事事有人抓。属地管理既不能交叉也不要遗漏。明确了责任之后，考核起来才能具体到责任人，真正发挥考核的激励和约束作用。 四是直线指挥层级化：一级指挥一级，一级安排一级，一级对一级负责。不越级指挥，也不越级汇报。明确权利和责任，发挥两点之间直线指挥的效率最大化优势。建立逐层逐级的直线指挥是明确考核对象和权属的重要前提条件。 五是量化考核指标化：考核应抓重点、抓短板、抓关键。??将纷繁复杂的工作以指标的形式提炼出来，定义指标解释，明确指标的目标值。年度要有指标，月度也要有指标。通过定义实际值与目标值的比值达标率确定得分区间，实际值不好就是0分。引导员工活是干出来的，分是赚来的。 第二部分、建立基于平衡计分卡的绩效考核体系方案 融合平衡计分卡思想着重建立以业绩为导向、收入能升能降的分配机制，确保压力逐级传递、责任层层落实，有效解决“干多干少、干好干坏一个样”的问题。形成人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献的激励约束机制，不断增强各级人员的危机感、紧迫感、责任感、使命感，引导大家把全部精力投入到创造工作业绩上来，确保公司生产经营目标和总体发展战略的实现。 一、基本原则： (1)分层分类、逐级考核原则。结合不同类别、不同层级员工岗位特点和岗位职责，抓住最能反映其岗位贡献、体现其价值创造的关键绩效指标进行考核，一级考核一级，一级对一级负责。 (2)从实际出发、公正公平原则。要围绕本单位工作目标，充分考虑影响完成业绩的客观因素，力求贴近实际，科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法，做到考核过程公开透明，考核结论客观公正，具有引导激励作用。 (3)突出重点、便于操作原则。克服形式主义，注重工作实效，抓住考核的关键环节和岗位特点，力求考核指标简明扼要，重点突出；考核标准清晰明确，便于执行；考核方法简便实用，操作性强；考核数据真实可靠，具有实用价值；考核资料完整准确，便于查询检索。 (4)考核结果与奖惩、使用相结合原则。要克服分配上的平均主义，实行严考核硬兑现，激励业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，使各级人员更加注重公司价值的创造，努力营造人人争创佳绩的良好氛围。 二、考核机构及职责 1、各单位成立本单位的绩效考核领导小组，组长由主要领导担任，公司绩效考核办公室设在人事处。 2、各单位领导小组负责本单位所有人员绩效计划制定、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效结果应用等工作。 3、分管副总经理负责分管单位正职人员绩效计划制定、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效结果应用等工作。 4、人事处负责研究制订相关的制度规定，提出绩效考核的原则、程序和方法，全过程进行业务指导。 三、绩效计划制定 1、绩效合同。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、目标值等内容（见附件）。 2、关键绩效指标的设置。关键绩效指标是业绩指标的分解，涵盖受约人考核期重点工作和岗位主要职责，分为效益类、服务类、营运类和控制类。关键绩效指标的选择和指标值的确定，要具体明确，重点突出，简便易行，并