母公司对子公司财务控制方案.doc

母公司对子公司财务控制的方式方法选择 简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。 财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带 一、母子公司财务控制模式及其选择 母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。 投资决策中心 母子公司的财务定位 资源分配中心 母公司是推动战略规划的设计者和领导者； 各子公司是整体产业发展链条中相对独立并相互依存的经营实体，在总部的治理结构下实现战略协同 母公司的 财务定位 信息中心 制度中心 监控与考评中心 收入利润中心 成本费用中心 内部制衡与自律中心 子公司的 财务定位 制度执行中心 信息反馈中心 与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理 （二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则 1、与企业整体组织体制相适应 企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。 母子公司组织体制与财务控制 组织结构财务控制特征适用类型U型结构集权型。母公司对子公司实行严格财务控制，统一投融资及财务政策、标准产品结构单一、规模较小的企业集团H型结构分权型。母公司强化对子公司的结果控制与考核，母公司利用预算控制多元化经营、无关产品和业务型、子公司具有较大的独立性M型结构分权与集权相结合。总部董事会和经理班子作为战略决策层其主要职能是战略规划与交易协调，每个子公司实际上是一个U型结构。具体形式有事业部制等2、对集权与分权进行充分地比较 按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。 财务集权与分权的优、缺点比较 优点缺点财务集权财权和资金集中，避免失控；确保公司战略目标和整体利益的实现，增进公司实力使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力财务分权子公司和母公司整体的适应性强；子公司主动性和积极性强，最大限度发挥业务单位的潜能财权分散、管理失控、削弱整体实力（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择 1、母公司对子公司的财务控制模式 母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下： 三种财务控制模式对比表 模式类型运作特征母公司对子公司的财务决策权范围财务机构设置集权型 子公司被视为子公司的二级法人，母公司拥有子公司所有重大财务事项的直接决策权，以及对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。母公司对子公司财务决策权的范围包括：子公司资本增减变动决策权；子公司对外投资决策权；子公司对外筹资权；子公司重大资产处置权；子公司现金及其重要资产的调配权；对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。  子公司财务机构或财务经理人员为母公司管理总部的派出机构，受双重领导 分权型子公司财务机构受母公司业务指导，但母公司依然拥有对子公司的重大财务事项决策的权限子公司资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者选择任命权等。母公司设独立的财务部门，负责集团整体的财务战略与预算管理及对子公司的业绩考评；子公司独立设置财务机构，受子公司领导相融型公司总部对子公司实行高度集权，对子公司实行资金控制、预算控制和人事控制；子公司作为利润中心在集团公司预算框架下拥有较大经营自主权 子公司的财务机构具有二重身份——总部的派出机构与子公司的财务管理机构2、财务控制模式的选择因素 母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。 （一）、公司发展战略 发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选