浅谈2014年的考核改革思路.docx

浅谈2014年的绩效考核改革思路 ——业务管控中心 企业开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。绩效考核的目的在于促进公司与员工的进步，2014年是天交所的闯关年，较完善的绩效考核体系有助于激励员工，促进员工自身与公司的快速成长。 绩效考核是以目标为导向，将企业要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。表现形式分为定性考评和定量考评。定性考评，其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示。定量考评，其结果则以分值或系数等数量形式表示。 一、2013年考核中存在的问题 2013年，天交所绩效考核体系不统一，一线侧重于定量考评，二线侧重于定性考评。 一线定量考评的优点在于，考核结果较为客观，基本反映了员工核心工作内容的完成情况。但不足之处也十分明显，首先，没有做到员工工作的全面考核，对于领导临时安排的一些重要工作，没有列入考核内容，没有反映出该部分内容员工的表现情况；其次，过分追求数量考核，忽视了对工作质量的考核。因此，造成一线部门部分员工的考核业绩较高，但工作完成质量以及领导、员工评价并不高，出现了考核与实际不符的情况。 二线定性考核的优点在于，较为全面的考核了员工的工作内容，员工每天的工作表现都反映在了考核内容中。但不足之处在于，由于考核覆盖面广，造成考核工作量较大，且定性考核标准不易衡量，造成考核结果随意性较强。 二、2014年考核新思路 在新的一年，为了最大限度的做好绩效工作，激发每位员工的工作积极性，使目标绩效做到SMART（SMART原则：S(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M(Measurable)------可量化的，一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构，目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊；A(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低；R(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的；T(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果）。业务管控中心结合2013年一线和二线绩效考核的优点重新梳理了绩效考核思路。 1.绩效考核的构成 绩效考核内容主要分为两大部分：关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)和日常考核指标，各占50%权重，根据部门需求不同，可略作调整。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，我们抓住工作中的关键行为，作为关键绩效指标进行考核。 日常考核项指标则侧重对员工全方位的考核，充分体现员工日常工作内容完成情况。该项指标又可分为临时工作事项，日常管理项及总监评价项。其中，临时工作事项主要包括领导临时安排事项的完成情况。日常管理项（以项目管理部为例，其余各部门内容做相应调整）分为周总结、工作日志、流程规范、会务、股东名册导入、通讯员以及其他事项。总监评价项则包括部门负责人对员工的评价，以及部门之间的相互评价。 通过以上两大项指标的考核，可以基本将员工的所有工作内容纳入到考核范围内，并充分考虑了数量及质量两个层次的要求。如果说基础业绩倾向于对工作能力的考核，那么日常考核则侧重于对员工日常行为规范、工作态度的考核。 通过以上考核思路，可以达到以下结果：第一种情况，员工基础业绩完成很好，但是工作态度不认真，领导安排的任务不能及时认真地完成，日常管理项完成很差，那么其综合考核结果不会很好。第二种情况，员工工作认真，态度积极，日常管理项完成较好，但工作能力很差，不能胜任岗位工作要求，因此基础业绩考核项完成较差，那么其综合考核结果也不会很好。第三种情况，工作有责任心，保质保量完成领导安排的工作，工作能力较强，基础业绩完成较好，因此，综合考核结果较好。 时间关键业绩指标（权重50%）日常考核(三项权重分别为20%，20%，10