【组织行为学】【心理授权】.pptVIP

组织行为学专题心 理 授 权;0.授权;授权三要件 授权行为一般由3种基本要素构成： 【工作指派】不仅要让下属获悉工作性质和工作范围，而且要让下属明确他所要求的工作绩效。 【权力授予】 在指派工作的同时，授予下属履行工作所需要的权力。 【责任创造】 为了确保指派的工作能顺利完成，在授权的同时必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在主管与下属下之间建立起一种连带关系。 主管在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。即所谓的“授权不授责”原则！;有效授权的基础性工作 【1.工作分析】（职位分析）整个人力资源管理体系的基础。 内容包括“岗位规格”和“员工规格”2大部分，其中与授权直接相关的是“岗位规格”中的“岗位职责”与“岗位权限”2项。 [授权者本人的工作分析]选择授权任务。授权前，对自己的所有职责和权力有一个全面的、准确的把握，按责任大小分类排队，不同的工作对应不同的授权要求。自己只做最重要的 20%就行了，其他的 80%都可以授权。 授权工作清单： （1）必须授权的工作 。本不该管理者亲自去做，授权的风险最低，即使出现失误也不会影响全局。 （2）应该授权的工作。部属完全能够胜任的日常公务。员工们对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性。这类工作授予下属的意义，除了可以节约你的时间和精力之外，更有利于调动员工的积极性。 ;（3）可以授权的工作。具有一定难度和挑战性。 要特别注意为受权的下属提供完成工作所需的训练和指导！ （4）不能授权的工作。关系到企业前途、命运、声誉，直接影响企业业务拓展。或者除非主管本人，他人无法完成。 [被授权者的工作分析]明确界定被授权者应承担的新的工作责任，然后据此精确界定其完成工作所需的权力，并对授权后的风险进行评估。 [与授权相关者的工作分析]授权意味着权力结构和权力分布的改变，以及组织资源的整合,必然涉及其他岗位或部门的配合和支持，因此有必要在授权时重新做一下授权相关者们的工作分析。根据授权后权力结构的改变，对相关者的岗位关系、岗位责任、岗位权限等做出相应调整，以最大限度地配合被授权者的工作。 工作分析令授权变得精细、准确、协调，提高了授权的有效性，但只能定性地规定被授权者应该履行什么职责、 拥有什么权力，却无法对授权后的效果进行控制。;【2.绩效管理】授权后效果的控制 绩效管理使授权者能够及时、准确地把握被授权者的真实绩效，可以为付酬、培训、升降等奖惩决策提供依据，为被授权者提供及时的绩效反馈，为提高下一步的绩效制定出正确的改进计划，从而确保授权的持续有效。 [绩效指标体系设计]在工作分析基础上，与被授权者一起，从被授权者的具体任务与职责中提炼出绩效指标，对每一个指标赋予适当的权重， 并规定出考评者、考评方法和数据来源，构建完整的绩效指标体系。 设计绩效指标时，应考虑5个基本元素：时间、数量、质量、安全和成本。 [绩效目标体系的制定]根据绩效指标体系，逐一协商制定出双方皆认可的量化目标，构建完整的绩效目标体系。绩效指标体系与绩效目标体系组合在一起被统称为绩效标准体系。 [绩效的监控与指导] [绩效考评] [绩效的改进];【3.薪酬管理】授权意味着被授权者任务和职责的增加。按照责、权、利相统一的原则，他的薪酬理应因授权而作适当的调整。 按照薪酬管理的原理，一方面岗位薪酬应适当地上调。另一方面，由于被授权者的绩效指标和绩效目标会因授权而发生改变，所以绩效薪酬也应作相应调整。 【4.培训与发展】有效的授权并非一授而就，因为被授权者需要一个培训与发展（培养）的过程。因此，从员工培训与发展的角度看，授权应有计划、分步骤地实施。 [制约授权]对缺乏工作经验的新员工，可交给他们最基本的事务性工作，同时对其行为进行实时监督检查，促使其尽快熟悉工作程序和方法。授权者是指导者身份。 [弹性授权]当下属有了一定的工作经验，但技能尚不足时，可以不定时交给下属一些具有挑战性的工作，同时给他们相当的工作支持。授权者应扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，使其尽快成长起来。 ;[不充分授权]当下属已具有相当经验和技能时，授权者可将重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司主要客户的拜访、公司重要决策的参与等。授权者此时就摆脱了具体指导阶段，成了下属的坚强支持者，而这类下属通常已是中层骨干。 [充分授权] 实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象。对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。??权者此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。 ;1.心理授权的概念;1.心理授权的概念;1.心理授权的概念;1.心理授权的概念;1.心理授权的概念;1.心理授权的概念;1.心理授权的概念;2.授权的理论基础;3.心理授权的结构;3.心理授权的结构;3.心理授