《AO史密斯案例一个半自动化管理样本》.doc

2012年第01期 A.O.史密斯案例：一个半自动化管理样本 让年生产能力20万台的生产线，在不继续增资扩产的情况下，达到50万台的实际产能；客户可随时以任意量、任意品种组合下单，却仍能保证交货时间并实现零库存。这是很多生产企业都想解决的问题。A.O.史密斯（中国）热水器有限公司，用了七年的时间基本实现了上述管理目标。 业内人士认为，单位面积产能的持续提高是令其快速取得不俗市场战绩的直接原因。但究其根本，在持续改进（CI）的文化下，于管理、运作等组织环节中不断闪现的种种创意思维，以及零转换时间的柔性化生产管理方式，应该才是让A.O.史密斯能够搏杀于400多个热水器品牌的混战中还能立于不败之地的关键。　　“持续不断地提出好点子不是靠一两个人，而是靠一批人” 持续改进（CI）衍生创意思维　　在A.O.史密斯（以下简称A.O.）的生产线中，有一道非常重要的工序——为每台热水器内胆特别喷涂上一种20世纪30年代诞生的“金圭”秘方涂层。这个工序主要是为了使产品有效抗锈、防腐、防垢，且能承受巨大冲力而不破损，但是在进入国内市场相当长一段时间内，A.O.都是沿用惯常的“手工喷涂”法。即以“三班倒”的顺序安排一员工站在喷涂工位上，按照“开转盘、取喷枪、手工喷涂、挂喷枪、吹边”的固定工序，以40秒一个的速度为每个热水器内胆底盖镀上一层“金圭”。　　“辛苦还不算什么，只是不同人喷涂的厚度不同，令产品品质的一致性难以得到保证。而且，每当调换不同品种底盖时，所耗费时间也相当漫长。”一直在该工位上工作的喷涂工郭玉林说。　　但如今，在A.O.已经看不到这道工序“三班倒”的情景了，郭玉林现在只需按动一下电钮，装有底盖的托盘就会自动旋转，斜上方的喷枪就开始匀速自动喷涂。“而且每次更换不同品种的内胆时，也只需预设好参数和喷枪角度就可以了。”郭玉林边演示边说。 “就是这个令单位喷涂时间缩短为15秒，效率提高了20％，并省掉一个人工的技术改造方案，完全是由该工位上一名学历不过大专的工人琢磨出来的。” A.O.的CI项目部（持续改进项目部）经理张雷说。　　当然，并不是每个生产企业都有CI项目部。　　CI是英文Continuous Improvement（持续改进）的缩写。最早是由日本人提出，属于“精益”生产理论中最为重要的几个模块之一的管理思维。　　上面的那个例子，在A.O.还能举出很多，因为与一般制造企业普遍采用全自动化生产组装方式不同，A.O.自从进入中国市场便一直采取半自动化的工作方式与生产流程。“这样做的好处便是令我们的管理、运作等组织环节中的种种创意思维得以有的放矢地顺利实施。”张雷说。　　但是，一个普遍的问题是，即使是在开展CI已相对较成熟的企业，也大都只局限于生产一线的广泛应用，不能做到真正的“全员”参与。而把CI在全公司包括分支机构的采购、生产、销售、物流、服务等各个环节展开，应该说是A.O.的一大突破。　　“截止到目前，在A.O.的870名员工中，参与过CI流程的有209人，参与率为24％。”张雷说。这些以CI项目“提出者”或“实施者”的身份参与CI的人员，涉及到设计部、采购部、组装车间、制造车间、制造工程部、市场部、销售部、售后服务部等公司所有部门。　　“A.O.不设专家团、专家组，因为我始终认为，持续不断地提出好点子不是靠一两个人，而是靠一批人。”A.O.的总经理丁威说，“只有鼓励每一位员工发现问题、提出问题，并倡导他们勇于承担CI提案，分析问题，实施改进方案，才能真正解决问题，推动公司各方面的持续改进。”　　“说来可能难以置信，有时一个花费无几的CI项目，真的就能一举创造下几十万乃至几百万元的成本缩减。”张雷说。去年一年，由A.O.员工提出并完成的CI项目有192个，而今年仅到6月底的就已有256个。 让员工习惯于打破陈规　　“对于我们，如何推行CI管理理念，确实是过去生产车间中面临的最大挑战。因为在生产企业，员工的素质还是参差不齐的。”丁威坦言。这也正是在进入中国市场的前五年，A.O.领导层花费最多精力去做的事，“你要想尽一切可能的办法，自上而下地向工人们灌输新思维、转换旧观念。CI要求的是一种耐性与体系化，它不能作为某项运动，时不时地爆发性搞上一阵。”丁威强调。　　在A.O.的生产车间里，为方便员工简单描述“思维火花”而设计的“一分钟CI故事”表格，随手可拿可填。而在每个部门中，A.O.会特别安排受过专门培训的兼职CI辅导员，让他们在自己的部门内扮演起CI教师、教练、协调员、沟通员与推动者的角色。“这种种作为，目的只是希望尽最大可能鼓励和方便每一位员工随时随地提出或实施生产制造、质量控制、运作流程、经营管理的合理化建议。”张雷说。　　当然，在这里，激励机制也十分重要。一本“CI积分奖品手册”，为A.O.制定出