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创新的生态系统风险罗恩·阿德纳（Ron Adner） 现在，高清晰度电视本该是大获成功的时候。飞利浦（Philips）、索尼（Sony）和汤普森公司（Thompson）早早地就投下了数十亿美元，用于开发超高清画质的电视机。从技术角度看，它们成功了：这些电视机制造商们在20世纪90年代早期就已经为大众化市场做好了准备。但是，这种产品在当时却是个十足的失败，不是因为电视机本身存在缺陷，而是因为影像制作设备、信号压缩技术和广播电视标准这些关键性配套因素未能被及时开发或应用。配套因素的不健全令电视机生产商处于一个尴尬境地：就像在一个既无汽油也无高速公路的世界里卖法拉利跑车（Ferrari）。虽然高清晰电视这种技术上的壮举令人赞叹，但它并没有为客户创造价值。10多年后的今天，配套的基础设施终于要到位了。但是，当年这些走在前列的电视机制造商在等待配套因素完善的过程中，环境却发生了改变，新的制式和新的竞争对手出现了。这一创新曾经被视为自彩色电视以来最大的商机，现在却与众多对手簇拥在一个市场空间里争夺消费者注意力。 　　高清电视的故事生动地展示了创新生态系统（innovation ecosystem）的作用和风险。创新生态系统是一种协同整合，即各个公司把各自的产品整合起来形成一套协调一致的、面向客户的解决方案。由于信息技术大幅降低了协调成本，创新生态系统才得以发挥作用，在各行各业的企业增长战略中成为一个核心元素。虽然这方面的典型往往来自高科技领域（想一想英特尔、诺基亚、SAP和思科），但其他行业，例如商业印刷、金融服务、原材料生产和物流供应也都在部署生态系统战略。 　　生态系统一旦运作起来，就能够创造出任何一家公司都无法单独创造的价值。这类系统所带来的利益是实实在在的，而且广为人知。比如，我们经常提到的平台式领导（platform leadership）、基石战略（keystone strategies）、开放式创新（open innovation）、价值网络（value network）以及超链接组织（hyperlinked organization）等概念，就是对这些利益的描述。 　　然而，许多公司在进行生态系统创新的尝试时却遭遇了惨败。因为创新生态系统在提供新商机的同时，也带来了一系列新风险——新的依赖关系可能会毫不留情地令某家公司的努力付诸东流。即使一家公司出色地完成了自己的创新，满足并超越了客户的需求，成功地排除了竞争对手，市场也未必能形成。市场是否会形成?何时会形成?这取决于该公司自身的表现，也取决于它的合作伙伴，二者缺一不可。 　　自己的成功要依赖于他人，这一点对你有着重要的战略启示。也就是说，你的时机选择总是要受到外界影响：只有当你采取行动时合作伙伴也准备就绪了，抢在竞争对手之前进入市场才有价值。资源分配是另一个需要考虑的战略问题：因为关键的瓶颈有时候存在于组织外部，因此在外部配置资源（把资源分配给合作伙伴）会比在内部配置资源（把资源分配给内部的项目）更有效。然而，最重要的战略启示在于：传统的风险评估方式将发生显著改变。过去，在大多数公司中，尽职调查意味着对公司单独创造价值的可能性进行评估。如果你想要通过生态系统创造出价值，达到传统的基准水平只是必要条件，而不是充分条件，并不一定能确保成功。 假如没有一种系统的方法来分析生态系统中的风险，尽职调查流程就是不完整的。这个问题值得我们注意，因为在为新项目设定预期目标（用于衡量最终结果的基准指标）时，尽职调查起着核心作用。如果设定预期目标的基础和根据出了问题，即使项目管理做得再好，也不一定能成功，往往只是凭运气而定。换句话说，糟糕的预期目标会破坏出色的执行。 　　经理人经常犯的错误是：他们规划出完整的生态系统，在其中选定自己的位置，然后匆忙采取行动，在向最终用户提供整合产品或服务的流程中为自己确立一个角色，并警惕地护卫这一角色。由于在制定战略时以自我为中心，经理人往往会忽视流程和次序，然而，正是有了流程和次序这两个要素，生态系统才得以逐渐形成。事实上，由于协同网络中天然地存在着延迟和挑战，制定明确的应对战略才是在生态系统中取得成功的关键。 　　你的公司增长战略能否成功，取决于你对生态系统的风险评估是否有效。那么，你如何才能以一种井然有序、系统化的方式来评估这些风险呢?第一步就是详细列出生态系统中不同类别的风险，并了解它们同你所要服务的市场之间有什么关系。创新生态系统中存在三类基本风险：项目风险（initiative risks）——项目管理中常见的不确定性；依赖风险（interdependence risks）——与配套的产品创新者进行协调的不确定性；整合风险（integration risks）——创新在价值链上的应用周期所带来的不确定性。这些风险的大小与