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第四章企业流程重组[BPR]
第四章 业务流程与业务流程重组;4.1 企业流程的基本概念;洗杯子;;4.2 企业业务流程重组; 业务流程重组就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的(Dramatic)改善。;BPR的四个核心内容; “根本的”的意思是指不是枝节的,不是表面的,而是本质的。也就是说它是革命性的。是要对现存系统进行彻底的怀疑。首先认为“现存的均是不合理的”。按照美国的说法是:在管理科学家的眼里,美国现在所有政府和企业的管理均是“一无是处”。所有这些均是强调要用敏锐的眼光看出企业的问题。只有看出问题,看透问题,才能更好的解决问题。
; 企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补,而是要动大手术,是要大破大立,抛弃所有的陈规陋习和毫无效益或效益低下的作业方式,创造全新的工作方式。正像我国政府改革那样,先转变职能,再精简组织,只有这样才能彻底。; “巨大的提高”是指成十倍成百倍的提高,而不是改组了很长时间,才提高20%-30%。例如有的企业人员减到只剩10%,产量提高10倍,总体效益就提高了百倍。有的企业在2—3年内营业额由上亿元猛增到百亿元。这种巨大的增长是在原来线性增长的基础上的一个非线性跳跌,是量变基础上的质变。抓住跃变点对BPR是十分关键的。 ; 企业的业务流程,业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开,彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。;1 信息技术(IT)
充分发挥IT的潜能,利用IT改造企业过程,简化企业过程。;例1:福特公司在1985年面临的挑战——来自日本的价格挑战;分析福特公司的业务流程;如何使三单不一致的情况不发生; 信息系统;问题;1、若一个信息系统支撑这样的业务流程需要哪些功能?存储哪些信息?;2、在信息系统支持下的业务流程与没有使用信息系统的区别?(组织与管理上的变化);市场研究
制订价格;1、效率低下;T1
市场研究
制订产品价格;2 组织结构的变革
变革组织结构,达到组织精简,效率提高的目的。; 业务流程重组组织结构应该以产出为中心,而不是以职能为中心。
一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。 ;金字塔形管理模型;扁平化组织模型; 在扁平化组织模型中,原来中层领导的职能、作用发生了变化,由业务负责人转化为:监督、训导、行政管理角色,并对企业的业务全局平衡。
而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责,也就是对企业最高领导负责。;案例:MBL的BPR; 有人推算,假设整个过程需要22天的话,则真正用于创造价值的只有17分钟,还不到0.05%,而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上,使本应简单的工作变得复杂。
例如,一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算,并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作,可是在这种流程下,却变得格外复杂,必须先由财务部计算出保单的现金价值,开具发票,然后再经承保部的一系列活动,最后客户才能拿到所需的保单。????;MBL; ????面对上述这种情形,MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的,唯一方案就是实施BPR。???? MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍,设立一个新职位——专案经理(Case manager),对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任,也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持,专案经理对日常工作处理起来游刃有余,只有当遇到棘手的问题时,他们才请求专家帮助。;MBL; ????这种由“专案经理”处理整个流程的做法,不仅压缩了线形序列的工作,而且消除了中间管理层,这种从两个方面同时进行的压缩,取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时,每天工作量却增加了一倍,处理一份保单只需要4个小时,即使是较复杂的任务也需要2到5天。;4.2.3、企业流程重组的主要技术;(1)重组流程队伍;成立组织;业务流程重组的注意事项;时机选择
企业到了生死存亡的时刻;
营业额和市场占有率大幅度下降,产生严重的亏损现象。;流程选择
不能全面出击,要有选择的重组流程,要考虑以下因素:
该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”?
该流程重组后能否解决企业
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