2-06第六章[管理的架构·组织设计].doc

PAGE 14 PAGE 26 第六章、组织设计 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 ——哈罗德·孔茨(Harold Koontz) 随着组织规模的扩大和活动的复杂化、高级化，组织中所包含的不同性质的活动种类越来越多，所涉及的领域越来越广，各种工作量也越来越大。为了提高工作效率，就必须对整个组织的全部工作进行深入细致的分析，并进行明确的分类，然后把性质相同或相近的工作归并到一起集中的处理，这个集中处理这些工作的单位就是一个专业化的部门。 6.1 组织设计 6.1-1 组织设计的理论 组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的。 组织设计理论可分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等，古典的组织理论对此作过大量的研究。动态的组织设计理论则在静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，并研究了组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等，现代的组织理论对此作了大量的研究，并且还在完善和发展之中。 上述两者并不是互相排斥的。在动态的组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的问题依然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步完善和发展。 6.1-2 组织设计的目的与策略 进行组织设计时，首先考虑到的一个问题是组织设计的目的。 01.建立组织的三个层面。 管理学家佛克斯(W.M.Fox)从研究组织职能与管理其他职能的相互关系出发。指出组织设计的主要目的是建立有益于管理的组织，因此，必须设计成合乎下列要求的组织：(01)有益于计划的组织；(02)有益于指挥的组织；(03)有益于控制的组织。 02.正式组织的六个要求。 要作好正式组织的设计，必须符合下列六个要求：(01)应该设计成符合组织目的的组织；(02)应该设计成能使组织成员的能力得以发挥最大效用的组织；(03)应该设计成能使组织成员对组织作出贡献的欲望得以提高的组织；(04)应该设计成能使组织成员对组织有归属感的组织；(05)应该设计成一个能不断持续发展的组织；(06)应该设计成富有效率的组织。 组织设计的基本策略有以下两种。 01.功能性组织结构。 功能性组织结构主要是从功能的角度来设计组织，将同一部门或单位中从事相同或相似的工作的人集中在一起而构成的组织结构。图6.1显示了企业的功能性组织结构。 总经理 生产部 销售部 ………… 财务部 质管部 人事部 图6.1 功能性组织结构 在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作。以自身的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率高，强调专业技能和工作程序等特点，其成员都是某一方面的专家，因而对功能性部门的管理也应该由该方面的专家来负责，否则就无法有效地行使指挥权。 02.目标导向的组织结构。 目标导向的组织结构，是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成的组织结构，如图6.2所示。 总经理 A产品 B产品 C产品 生产部 生产部 生产部 销售部 销售部 销售部 技术部 技术部 技术部 财务部 财务部 财务部 图6.2 目标导向的组织结构 6.1-3 影响组织结构设计的因素 每一组织内外的各种变化因素，都会对其内部的组织结构设计产生重大的作用，如组织的规模、战略、环境、技术和权力控制等因素。 01.规模因素。 早在20世纪60年代初期，美国女管理学家琼·伍德沃德(J.Woodward)等就对英国南部的100多个公司进行了深入的调查研究。他们发现，一个组织的组织结构设计与其本身规模的关系大体为：(01)组织规模越大，工作就越专业化；(02)组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；(03)组织规模越大，分权的程度就越高。 02.战略因素。 一个组织的战略就是它的总目标，它涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和计划的准绳。 美国管理学家雷蒙德·迈尔斯(Raymond E.Miles)和查尔斯·斯诺(Charles C.Snow)1978年出版的《组织的战略、结构和程序》一书关十战略影响组织结构的观点如表6.1所示。 表6.1 战略影响组织结构的观点 战略目标环境组织结构特征防守型追求稳定和效益相对稳定的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高进攻型追求快速，灵活反应动荡而复杂的松散型结构，劳动分工程度低，规范化程度低，规章制度少，分权化分析型追求稳定效益