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第五讲 决策分析;主要内容;1 管理决策;1 管理决策;决策问题的要素;1 管理决策;1 管理决策;1 管理决策;1 管理决策;1 管理决策;1 管理决策;1 管理决策;1 管理决策;决策分析过程;风险性决策分析过程;风险性决策分析过程;主要内容;2 不确定型问题的决策;悲观主义准则;悲观主义准则;乐观主义准则;乐观系数准则;乐观系数准则;后悔值准则;后悔值准则;后悔值准则;后悔值准则;等可能性准则;主要内容;3风险型决策分析;最大可能性法;EMV和EOL;决策树法;决策树;决策树举例;决策树计算;多级决策树;多级决策树;多级决策树; 跌价 ;产量不变B1;信息价值分析;信息价值分析;完全信息价值 ;完全信息价值;完全信息价值;完全信息价值;;完全信息价值;抽样信息价值 ;抽样信息价值;抽样信息价值;P(G/fb)=0.133;四、效用值理论;伯努利期望效用值理论;冯诺曼-摩根斯坦期望效用值理论;效用曲线性质分析——稳重型效用曲线;效用曲线性质分析——冒险型效用曲线;效用曲线;混合型效用曲线;博弈与决策;引子——博弈的不确定性;; 二、参与者（PLAYER）; 三、策略和策略空间; 2．策略空间;四、报酬函数与报酬矩阵; 2．报酬矩阵;;;;;;;五、均衡及博弈的解;;;; 六、囚犯两难困境; 1、坦白后不会受到制裁时的情况 此时，双方收益矩阵如下： ;;;;;;智猪博弈;智猪博弈（boxed pigs game）;众里寻他千百度;两难选择;小鸡博弈（the game of chicken）; 吉米 退却 勇进 退却 汤姆 勇进;未来影响现在;出租比出售好;公平还是不公平;斜坡上的均衡;僵化的理性与逻辑;别人的钱包更诱人;藏羚羊;毒品;三个快枪手;投票制度的利弊;“英雄”为何成了失败者;一个悖论;参考读物;;第三节： 冲突分析;;一般决策： Vij = f (Aj,θj) Aj: 决策者第I中选择， I=I , m (行动方案、可控因素、决策变量) Θj：决策对象所处的第j种环境条件，j= I , n (自然状态、不可控因素、状态变量) Vij：决策系统状态的价值函数（益损函数） ;对策论起源于20世纪20年代初，40年代中和60年代中均得到了很大发展，70年代以来在许多方面又取得了丰硕成果。 70年代初，N.Howard(英)提出了一种以现实生活中最容易出现 的情况为基础的对策理论——Metagame Theory(偏对策理论)。其基本思想是认为在选择策略时要考虑其他局中人可能的反应，即将各局中人的策略作为一种函数，使其构成更高一级的对策，即偏对策。另外，在该理论描述中，主张用结局的优先序代替其赢得值，从而使得对策模型的可实现性大大增强。;到了80年代，M.Fraser和W.Hipel(加拿大)在偏对策的基础上，提出了一种研究冲突事态的方法——冲突分析方法，从而使得对策理论更加实用化。该方法的提出也迎合了近一、二十年来对策化(gaming)或通过模拟手段来研究对策问题的趋势。 冲突分析方法的主要特色是： (1)? 能最大限度地利用信息，尤其对许多难以定量分析的问题，用冲突分析解决起来更显得得心应手，因而较适于解决工程系统中考虑社会因素影响时的决策问题和社会系统中的多人决策问题。 ;(2)? 具有严谨的数学(集合论)和逻辑学基础，是在一般对策论基础上发展起来的偏对策理论的实际应用。 (3)冲突分析既能进行冲突事态的结果预测(事前分析)，又能进行事态的过程描述和评估(事后分析)，从而可为决策者提供多方面有价值的决策信息，并可进行政策和决策行为的分析。 (4)分析方法在使用中几乎不需任何的数学理论和复杂的数学方法，很容易被理解和掌握。主要分析过程还可用计算机、通过人—机对话解决，因而具有很强的实用性。目前，使用较多的冲突分析软件是CAP(Conflict Analysis Program)或DM(Decision Maker)。 ;(5)冲突分析用结局的优先序代替了效用值，并认为对结局比较判断时可无传递性，从而在实际应用中避开了经典对策论关于效用值和传递性假设等障碍。 二、冲突分析的程序及要素 1、冲突分析的一般过程 冲突分析的一般过程或程序如图7—11所示。 ;(1)对冲突事件背景的认识与描述〖HT5SS〗以对事件有关背景材料的收集和整理为基本内容。整理和恰当的描述是分析人员的主要工作。主要包括：