6第6章组织市场购.pptVIP

第六章 组织市场购买行为分析;引导案例：戴尔全球采购中心 戴尔全球采购部门总共有约850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在中国的采购人员有190名，因为戴尔有很多供应商在亚洲，为配合他们，戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队。 ;戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。 在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。 一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。 二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。 三是要保证供应商产品的品质。;严格挑选供应商 1、环保与员工福利――戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。 2、成本领先――戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。 ;3、技术产业化的速度――供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？ 4、持续供应能力――戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。 5、服务――供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。 6、品质――这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。 密切配合供应商。;一 、组织市场的类型和特点;组织购买对象;小巫见大巫 个人数以万计的消费，在组织市场中是个小零头;台湾友达光电集团的第6及7.5代面板厂的厂 房和设备，可以买多少间一百万元的住宅？;2、组织市场的类型;3、组织市场的特点 ;购买者特点;购买者特点;案例1　莫特曼公司及斯蒂沃特技术公司 ; 莫特曼公司的主席及首席执行官菲利普·V·莫里生说，它们　就像“一家没有合同的合资企业”。缩短了交货距离并不是这种不寻常的联合的惟一好处。而是两个公司的雇员已经非常了解，工作中密切配合，从而提高科技产品质量及降低成本。; 并且，这种密切的配合增加了新的机会。两家公司曾经同时为本田汽车公司服务，是本田建议它们联合开发系统项目，而这种联合起来的力量要远超过它们单个力量的简单相加。;例二：准时供货;市场的需求特点;市场的需求特点;市场的需求特点;市场的需求特点;购买行为特点;购买行为特色;系统采购;系统销售;案例　日本与印度尼西亚 ; 它们并不把自己仅仅当作一个工程建筑公司，而是当作一个经济发展机构。它们从最宽的角度来看待顾客的要求，这才是真正的系统销售。 ; 新购;产业市场购买行为类型;购买行为类型及相应的营销重点;２、生产者购买过程的参与者;采购中心包括组织中的全体成员，他们在购买决策过程中分别承担7种角色; 采购中心成员的职责;成员;特别提示;派生需求 ;购买的复杂性;影响购买行为的四类主要因素;1）环境因素; 国际业务的成功要求业务人员了解和适应当地的业务文化和标准。一些社会与业务的礼节规则： 法国：穿着保守，除非在南方是随便的。不要随便提及姓名中的名为好，法国人对陌生人是规矩的。 ;德国：特别准时，一位美国商人访问德国人家庭时，应带上没有包装的鲜花，并递给女主人，在介绍时，首先问候女士，并等待，如果女士先伸出手后，你才能与她握手。;意大利：意大利商人对式样是关心的。访问前要先预约。对意大利打官僚主义要有准备和耐心。;英国：在正式的晚餐上经常干杯。如果主人敬你一杯，你一定要回敬。业务款待中午宴比晚宴多。 ;日本：不要学日本人鞠躬，除非你全面了解它—谁向谁鞠躬、鞠几次、什么时候鞠，这是一个复杂的礼节。递送名片是另一礼节。带许多名片，双手捧上，以便看清你的姓名，按身份大小依次递上中片。日本商人在没有花费时间详细阅读资料和作决策之前，是不会许诺什么的。;2）组织因素;决策权的集中和分散;3）人际因素;4）个人因素;购买过程;1）确定需求;一台机器报废，需要更新或需要新的零部件。 过去采购的一些材料质量不尽如人意，公司转而寻找另一家供应商。 存货水平开始下降。;外在刺激 产品广告，营销人员的上门推销，是采购人员发现了质量更好价格更低的产品，促使他们提出采购需求;产品的特性、规格及需要量，则由专业技术人员具体分析，并做出详细的说明;2）物色供应商;3）征求建议（询价）;4）确定供应商;得分排列 ;5）发出正式订单;6）绩效评价; 直接重购需做出的决策最少； 全新采购需做出的决策最多，包括产品规