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实现目标的方法;HAPPY 学习;;目录;彼得.德鲁克的问题;1 6 3 4 7 8 9 10 13 5 8 2 6 1 6 15 7 10 6 7 1 4 3 7 9 6 12 8 4 3 6 4 0 7 5 6 0 4 7 9 5 6 4 4 7;德鲁克论经营管理;中国企业经营管理的重要误区;招聘完成率--80% 员工离职率--8% 培训合格率--90% ;目录;WBS工作分解结构 WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。 WBS分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通;一对一个别交流;小组讨论 WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰;逻辑上形成一个大的活动;集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;所有活动全部定义清楚 意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，才能心里有数，才能有条不紊地工作，才能统筹安排工作时间表。;WBS工作分解结构示例 ; 一起来练习任务分解吧！;列出每一项任务可能的阻碍及解决办法。 列出实现每一项任务所需的技能、知识。 列出为达成每项任务所需的合作对象和资源。;目录;SMART原则;Specific ——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的任务指标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为任务定的模棱两可，或没有将任务有效的传达给相关成员。 示例：任务——“增强客户意识”。这种对工作任务的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：任务的设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使接受任务的人能够很清晰的看到部门月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。;Measurable——衡量性 衡量性就是指任务应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成任务的依据。 如果制定的任务没有办法衡量，就无法判断这个工作任务是否实现。比如领导有一天问“今天的工作任务离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样工作任务变得可以衡量。 实施要求：工作任务的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与实施人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在工作任务设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。; Attainable ——可实现性 工作任务是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的工作任务强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标任务，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个任务肯定完成不了，但你坚持要压给我。 实施要求：部门制定部门月计划时要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作计划在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的工作任务。;Relevant ——相关性 工作任务的相关性是指实现此任务与总目标的关联情况。如果实现了这个任务，但对总目标完全不相关，