国际物流 教学课件 作者 邹小宁 2).pptVIP

国际物流;第八章　国际物流运作管理;第一节　区域物流;第二节　经济全球化下的企业物流运作;一、全球物流的特征;二、国际化采购;;【案例二】　小天鹅集团择优全球采购，实现一举多赢;【案例三】　福特汽车公司（Ford Motor）的全球资源配置策略; 福特汽车公司建立了一个“月报交货”系统应用于它的１７ 个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT（Just In Time）供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率提高的关键所在。; 福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持。与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。;三、国际化生产; 企业通过在全球范围内组织生产可以实现以下优势： （１）国际化生产比在一国国内组织生产，通过产品出口的方式进入国际市场更能接近消费者的需求。 （２）国际化生产能充分利用世界上各个国家和地区的生产要素优势以降低生产成本，使企业资源达到最佳的配置。 （３）国际化生产可以避开东道国的贸易壁垒限制，更顺利地进入国际市场。 （４）国际化生产可以降低运输、储存、搬运、装卸等物流费用，降低成本，提升产品的国际竞争能力。; 供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题： （１）供应链企业计划的方法与工具。 （２）供应链企业计划的优化方法。 （３）供应链企业的计划类型。 （４）供应链企业计划层次性。 在制订生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题。 １.柔性约束 ２.生产进度 ３.生产能力 ;【案例四】　通用电气公司照明产品分部; 利用Internet ，商业合作者之间可以创造一种无缝的、自动化的供应链系统，使合作者之间配合默契，就像一个实体一样，从而能够更快地处理订单，改进库存管理，更灵敏地完成订单，支持敏捷制造。 以前，通用照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样，一个发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过１００ ～ １５０ 次这样的申请。公司然后把完成的申请寄给供应商。全球原料系统经理斯特勒说道：“机器零部件单位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞东西。”一般地说，通用照明产品分部的采购过程要花２２ 天。; 但是，现在通用照明产品分部正在把这种笨拙、过时的处理过程转变成一种流水线式的过程，整个过程只需花８ 天。电子商务是创建一个流水线式的采购系统的关键。该系统把公司５５ 个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN） ，这是通用照明产品分部的兄弟部门开发的一个外部网。把TPN 集成进以前的采购系统中去后，分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该外部网，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN 给出初步报价。 ; 工厂个人领料部门使用一个IBM 大型机订单系统，每天一次，领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的一个Unix 系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF 工程图相结合，自动装载，之后一种基于Windows 桌面工具自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN 上输入他的报价单。; 通用照明产品分部把采购系统和TPN 集成起来，这个工程花了IS 人员３个月的时间。虽然IS 人员不得不做些C 语言的编码工作，但工程最主要的挑战还是新旧处理过程的协调，因为有太多的人员和物资，包括买方卖方、工程人员的许可输入。 根据通用照明产品分部咨询服务副主管的统计，用上TPN 后，几个通用公司的电子分公司，平均采购周期缩短了一半，降低了３０％ 的采购过程费用，而且由于联机报价???低成本，使原材料供应