案例点评：企业如何挑选合作伙伴_世界大学城.pptVIP

案例点评：企业如何挑选合作伙伴 ;案例： 　　春玲服饰集团是浙江一家知名的休闲服生产销售企业，集团成员企业有十多家，信息化程度参差不齐。前些年，靠着创始人江春玲的踏实肯干和胆识过人，春玲集团业绩骄人。 但是在2005年集团内部的总结会上，董事局主席江春玲发言时，脸色不太好看。员工们知道近来服装业行情不好，因换季而成处理品的服装堆积如山，不过，具体积压了多少就不得而知了。 ;事实上，这是一个惊人的数字。江春玲在高层会议上披露的一串数据让大家坐立不安：2005年度，集团库存服装12万件，价值4000万元，其中半年以上的库存占60%。库存只是表面现象，集团的问题远不止这些：40多个分公司、2000个专卖店(柜台)和3000多个合作伙伴的管理总会冒出无穷无尽的问题；在业内较早提出并付诸实施的网上定制业务也成了“做秀”，没有带来盈利；新品开发速度已经提到平均一周出一个系列，还是远远不能适应市场的需求，集团中的生产企业面对小众化、个性化、快速生产的需求明显还不适应，经常加班加点还是不能解决问题；多家生产企业与运输公司之间的协同一直达不到最和谐的状态；集团财务控制也不够通畅。总之，一句话，春玲服饰集团在前几年所积累的优势在2005年不仅没得到发挥，似乎还有转化为劣势的趋势。;董事局商议的结果就是通过信息化来解决这些千头万绪的问题，目标是打造一个服装王国的平台，将各个企业在用的各种软件统一到同一个系统平台中来。CIO唐建国是企业的创业元老，深得领导器重。他很清楚这样战略调整的压力，大家都把希望寄托在他要运筹的这个新系统上。董事局下了决心批准了1000多万元的信息化专项预算，在经营欠佳的时候，有这个预算已经是很不容易了。2005年10月份，春玲终于通过招标落实了一个“门当户对”的国际背景的管理软件公司。无论是软件的技术水平、在中国本土的服务能力和在这个行业的经验都是春玲看好的。;　可是两个多月过去了，项目却没有正式启动。原来，软件公司先后推荐了三个项目经理都不符合唐建国的要求。唐建国的理由很简单：我承认你们公司实力雄厚，软件产品的功能也很好，但是对于用户来说，最终还是要看项目经理，再好的原料，厨师差劲的话也做不出好菜来。这个项目需要乙方的项目经理熟悉软件，熟悉集团化管理业务，熟悉服装行业……软件公司犯了难，这些要求全部加在一个人身上，打着灯笼也找不着呀。;他们只能反复跟唐建国沟通，再三说明项目经理的工作重点是控制项目质量，不是个专业的工作，不能设置这么多要求。任凭软件公司的人怎么说，唐建国就认准了一个理儿：虽然说信息化最终要企业自己负责，但是春玲集团这么大的企业现在要借助信息化实现战略转型，容不得半点闪失，所以提出这个要求并不过分。唐国强之所以这么坚持，还有一个原因，就是前两年在一个子公司里面实施ERP的时候，他对软件公司指派过来的项目经理就不太满意，觉得那人除了沟通能力强、技术还不错之外，其余都不行，企业管理方面的知识尤差。唐国强尤其反感那些飞行项目经理，同时负责几个项目，来了之后，要到现场了解进度，找问题，效率奇慢。“没有一个人在这里全程负责，帮助自己带团队，建机制，信息化效果是很难保证的。”唐国强慢慢得出了这个结论。;服装行业竞争激烈，容不得这样慢条斯理。现在选的这家软件公司什么都好，就是项目经理难选，唐国强郁闷不已。前两天的月度例会上，集团领导又问起项目情况，唐建国的回答让江春玲不满意，她要求，在春节后，不管选什么经理，项目必须立即启动，事情耽误不起。;　唐建国叹了口气，他承认自己多少有些理想化色彩。一直以来，他都希望有一个能和他一起谈战略、梳理流程、干技术的人，像兄弟一样做事情的人做项目的搭档。现在坚持按这个标准去找，肯定是不行了，因为确实耽误不起。他准备从软件公司推荐的几个项目经理中“矬子里面拔大个儿”了…… 　　(以上案例由《中国计算机用户》提供，特此感谢！) ;案例点评：;那么究竟是什么原因使企业产生这样的烦恼呢？分析任何问题都不能脱离其发生的环境。在本案例当中，春玲集团作为一家民营服装生产销售企业，虽然前些年实现了骄人的业绩，但是，随着市场竞争的日益激烈，企业内部隐藏的问题也逐步显现。库存过大等问题只是表面现象，解决这些表面问题的关键是进行与集团不同发展阶段相匹配的管理变革，信息化在这一变革中将起到积极的促进作用。;一般意义上讲，企业发展一般经历四个阶段，即起步阶段、发展阶段、转型阶段和成熟阶段。随着企业规模的逐渐扩大，企业的发展需要改变运作模式，对于民营企业而言尤为重要。从现实状况看，春玲集团应该正处于发展阶段，这个阶段，企业亟待解决的首先是制定企业的长期发展战略，完成相应的组织机构、管控模式调整和资源整合，特别是针对企业现实存在的管理问题进行流程梳理(或重组)。在完成管理提升的基础上第二步才是确定企业信息化需求，建立企业