xx集团年经营的计划-5年战略.pptVIP

;一. 2010年经营简要回顾 ;1.各地区关键项目都有不同程度的突破 ;2、集团规范化管控进一步加强;3、集团的规模实力与品牌不断提升;4、流程管理与信息化不断完善;5、融资体系不断深化、融资能力不断增强;6、进一步了完善计划管理体系;7、工程管理向标准化、规范化迈进; 产品策划与研发的专业综合能力显著提高，纳帕溪山项目等多个项目的设计策划成果都是在多专业的综合中形成、完善。 在产品的设计中，“南加州风格”逐渐成熟，并应用于住宅、酒店、旅游等产品的研发设计中。; 2010年，以成本测算、目标成本审核、结算审核为主要环节，不断完善了目标成本控制体系。通过目标成本的分解，签定总包干价等方式，实行严格的动态成本发生审核，将成本管理真正纳入到预算框架内。;一. 2010年经营简要回顾 ;奥宸集团的使命：成就世界人居梦想;中国领先的综合地产运营商 专注提供更加整合的及可持续发展的综合地产价值;;奥宸集团三年战略地图;奥宸集团2015年发展目标：签约收入700亿元，净利润率达到20%;2011年签约收入近100亿元，未来五年年均增长率不低于50％;公司战略的整体思路为：“一主两辅”、“只做最强”、“三业态”，以实现稳健的、可持续的、有质量的增长;结合奥宸愿景和房地产未来发展趋势，奥宸集团未来将定位于集房地产开发、房地产综合服务和房地产投资管理为一身的置业集团;房地产开发业务战略定位的核心要点在于回答四个问题：谁是我们的目标客户？我们给客户提供什么类型的产品？以及我们未来去何处发展？我们采取何种方式管控项目？;谁是我们的目标客户：追求品质，注重服务，挖掘价值的中高收入个人客户与中高端企业客户;我们给客户提供什么类型的产品 ：一线与二线核心城市中高端住宅、城市商务综合体与旅游地产复制相结合;我们采取何种跨区域发展战略 ：近期采用1+3区域拓展策略，中期采取1＋4区域拓展策略，远期采取1+4＋X策略;;城市布局应遵循“点－线－片”战略，在完成一线城市和二线核心城市布局前提下，向周边二线潜力城市扩张，实现资源聚焦;公司目前在已进入的城市和市场，单个城市项目运作数量偏少，很大程度上导致运营管理效率和人工效能较低，营业管理费用率偏高。因此我们一方面要加强区域布局，一方面要在成熟区域加强一城多项目运作，使具规模经济，扩大市场影响力，提高运营管理效率，降低营业管理费用率，以提高人均效能和销售净利率。;我们采取何种方式管控项目：总部＋分公司＋项目三级管控模式，分公司为项目开发的主体，对不同阶段分公司实现权变授权;总的来说，未来奥宸集团的发展可分为短期、中期和远期三个阶段进行，每个阶段重点均有相应变化;结合奥宸集团战略规划，可以明确未来三年战略目标;集团化; 资产负债率有上限，财务杠杆利用空间有限； 销售净利率在竞争日益激烈的行业环境下提升空间相对小些，在集团化经营的前提下，主要通过标准化、规模化来降低成本； 总资产周转率提升空间较大，且对ROE影响权重大于销售净利率； 提高总资产周转率，同时努力降低成本费用率，提升人均效能，确保利润增长的有效率和有质量。;效能优先;集团化 ;标准化 ;一体化;规模化 ;;通过落实“五化两先”战略设想，进而打造集团核心竞争力;一. 2010年经营简要回顾 ;我们将在研发、运营、营销、成本等各核心专业系统实施各专业管理体系的构建 ;;;;;最???，我向大家提三点要求：;== 谢谢！==