第二章项目准备和启动.pptVIP

第2章 项目准备和启动;2.1 项目建议书;其内容应当包括： 项目的背景 项目的意义和必要性 项目产品或服务的市场预测 项目规模和期限 项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析 投资估算和资金筹措的设想 市场前景及经济效益初步分析 其它需要说明的情况;2.2 可行性分析报告;2.可行性分析流程 ;3.可行性分析方法 成本效益分析方法(回收期法、净现值法) 回收期 = 原始投资额 / 每年现金净流入量(NCF) 其特点是：回收期越短，风险越小 不足：只考虑回收之前的效果；忽略了货币时间价值 净现值(Net-Present-Value) 净现值 = 未来报酬的总现值 – 原先的投入 净现值为正的项目可以采纳，为负者不采纳;技术及风险分析方法 技术分析 通过对技术设计方案或演示模型的比较和分析，判断其技术的成熟性和适用性 最常用、最有效的方法：专家评定法 找相关行业的技术专家进行评审 风险分析-决策树 对项目分别进行内部/外部的风险评估 最常用的方法：定量分析法决策树;4.可行性分析结论 项目需求分析概况 可行性要素分析 项目的设计方案 人员配置和培训计划 项目主要风险 可行性研究的结论和建议论和建议 其他重要意见;2.3 项目投标;2.4 软件项目合同条款评审;合同条款评审 制定合同 评审合同 签订合同;2.5 软件项目组织结构和人员角色;总裁;职能型组织的优缺点 优点 简单 对专家更易于管理，管理更具灵活性 只向一个上司汇报 项目人员有“家”—他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持 员工可以不断得到提高 缺点 项目经理没有足够的权力 没有明确的责任人 客户可能找不到专门的联络点 当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易 首先做部门工作 建立项目管理生涯的机会较少; ;项目型组织的优缺点 优点 项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责任心 缺点 项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备 决策时项目导向因素更甚于技术可行性;总裁;矩阵型组织的优缺点 优点 非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平(项目信息)与穿越组织的垂直(技术信息)沟通];缺点 复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题 当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流(水平与垂直)只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现;;;; ;软件项目的组织架构;微软组织架构;项目决策层，管理层和执行层之间的关系;项目经理 是整个项目的核心和灵魂 一个合格的项目经理必须具备： 良好的自身素质 较强的管理 较强的技术能力;QA-质量保证 通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题，是过程质量审计者。 在软件开发过程中，QA就是质量组成员。 QA所关注的是软件产品质量保证体系。 QC-质量控制 检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者。 在软件开发过程中，QC就是测试组成员。 QC所关注的是产品，而非系统(体系)。;;2.6 软件项目的相关利益人;;每个项目都包含的项目干系人 项目经理 客户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 项目发起人、出资方 施加影响者 PMO;2.7 软件项目启动动员会;本章小结;1) 你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？ A. 集中办公 B. 项目型 C. 矩阵型 D. 职能型;3) 项目经理在矩阵组织中的最重要的作用是？A. 沟通 B. 整合 C. 谈判 D. 领导