管理学原理_5组织职能.pptVIP

第五章 组织职能;第五章 组织职能;第五章 组织职能;;5.1 组织的基本概念;“行为论”的含义 是社会系统学派的巴纳德提出的：“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。” “行为论” 适用于组织的运行分析。 “系统论”的含义 组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。 “系统论”更是用于组织变革使用。 ;定义： 是一切不属于某组织而又影响该组织运行的客观现实（包括社会现实和自然现实）所构成的整体。 组织环境对组织具有两个方面的影响：一是提供资源和机会，二是给予限制。不适应环境变化是组织失败的主要原因之一。;5.2 组织设计的任务;矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性 一个人难以管理一个组织： 外部环境复杂多变 内部事物决策纷杂 需???一群人来管理，明确分工、责任、权力、协作等关系 组织设计的基本任务：就是如何发挥管理者群体作用，有效地管理复杂多变的对象。 ;组织设计的目的;组织设计的步骤;确定职权关系 授予各级管理者完成任务所需的职务、权力和责任 名不正，则言不顺；言不顺，则事难成 上下级间的职权关系：纵向职权关系（授权程度） 直线部门和参谋部门之间的职权关系：横向职权关系 通过组织的运行不断修改和完善组织结构 磨合;5.3 组织结构的类型;厂长;结构特征：组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导 人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上到下执 行者单一的命令。 优势：--管理人员少 --职权明确 --上下关系清楚 缺点：--缺乏弹性 --职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通 --主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督 适用范围：组织初创期、企业规模不大 ;直线职能结构;学校的组织机构图;结构特征 在直线式组织结构的每一领导层中设置必要的职能管理部门，以协调该层次主管人员管理工作。 直线职权：管理者指导下属工作的职权 （直线指挥人员） 参谋职权：为直线管理者提供支持、建议和服务，并受到一定限制的职权（职能人员）。参谋职权对直线职权是指导关系，而不是领导关系 直线职能结构是单纯直线型和职能型结构的综合 直线型：统一的指挥链 职能型：工作专门化;优点 可以减少主管人员的决策失误 明确，界限清楚，效率较高 缺点 各部门缺乏全局观点 职能人员与直线人员目标不易统一 不适应较大的环境变化 使用范围 组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织 ;总经理;总公司首席执行官;1924 年由美国通用汽车公司总裁斯隆提出的。现已成为特大型企业、跨过企业普遍采用的组织结构。 结构特征： 按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。 事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行独立核算、自主经营。;优点： 企业最高管理层可摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策 有利于培养经营管理人才（事业部经理）。 改善了组织的决策决策，划小了核算单位，有利于大企 业进行目标分解和决策管理； 各事业部经济责任明确，有利于调动各事业部的积极性； 缺点： 如果控制不利，事业部的利益可以“高过”企业整体利益 机构重叠使管理活动重复、增加管理成本 适应范围：大型的多角化、跨地区经营的企业。 ;模拟分权结构;介于直线职能结构和事业部结构之间的一种组织结构形式。适用于企业规模大、产品品种或生产过程无法分解成独立事业部的企业组织（钢铁、化工、玻璃、造纸） 与事业部的不同之处： 组成单元是生产阶段而非事业部 生产阶段依赖性强 按企业内部价格核算 优点：--从一定程度上把高管从日常事务中“解放”出来 --调动生产单位的积极性 缺点：任务不明确，考核困难;结构特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散，适用于重大项目开发。（研发组织、建筑公司、装修公司、咨询公司） ;优点： 机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性 克服了部门之间相互脱节的现象，协调条块关系 容易协调，发挥职能专家的优势 缺点： 发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境； 稳定性较差，容易使成员产生临时观念； 决策效率较低。 ;执行某方面管理职能并实施集体行动的一组人，适合处理裁判、司法、审批性问题以及部门间的争论 （审判委员会、仲裁委员会） 按时间划分： 临时委员会：为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目后解散 常设委员会：促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能 按职权划分： 直线式：决策要求下级