第三章实体企业之网路经营策略.ppt

CH3實體企業之網路經營策略;本章學習重點： 傳統策略管理模型 總體環境分析 產業環境分析 企業資源、使命、目標、目的 SWOT分析 總企業層次策略 事業單位層次策略 電子化策略（ERP、CRM、SCM）;策略管理模型;策略規劃層級;總體環境分析;策略的三種分析層次 ;產業環境分析;Porter的產業五力分析模式 ;一、潛在入者的威脅;二、替代品的威脅;三、購買者的議價能力;四、供應商的議價能力;五、現存競爭者的競爭強度;網際網路對產業五力分析的影響;網際網路的影響;網際網路對產業五力的影響;網際網路衝擊下的新經濟法測;網際網路科技下的數位產品;企業資源、使命、目標與Swot分析;二、企業的使命（mission） 企業的使命（ mission ）是針對其優勢與劣勢，以及外部環境之機會與威脅所做的一項分析。該分析的重點是使企業能為自己定位，以利用環境中的特定機會，並將環境的威脅予以規避或極小化。 ;三、企業的目標與目的 使命（mission）是企業存在的理由，而目標（goals）則代表企業努力想達成的一般結果;而目的（objectives）通常是特定且量化的目標。 Vision願景：值得長期追求，可實現的理想 ↓ Mission使命：企業存在的理由 ↓ Goals目標：企業努力想要達成的一般結果 ↓ Objectives目的：特定且量化的目標 ;企業本身分析－SWOT 由企業內部及外部分析，找出該企業之優勢、劣勢、機會與威脅，利用SWOT矩陣，尋找互相匹配項目填於相對方格內，再思考如何運用資訊科技（電子商務）來創造策略機會，取得競爭優勢。 ;SWOT分析內涵 ;公司層次策（corporate-level strategy）; 公司層次策略 ;Bcg架構;BCG矩陣可分為四個方格，每一個方格代表不同類型的事業： 1.明星事業（stars）：圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。問題事業若成功了，很快就變成明星事。 2.金牛事業（cash cow）：當市場年成長率降至10%，而該事業仍擁有最大的相對市場佔有率，則該明星事業將變成金牛事業;因為它能為公司產生許多現金。左下角這塊則是「金牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些事業多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，公司可以有利潤。;3.問號事業（question marks）：係指具有中高成長率，而低相對市場佔有率的事業。落在這個區域的事業，通常在市場是對的，但是定位不對，來不及振衰起敝，就屬於這一「問號事業」類。 4.落水狗事業（dogs）：係指該事業在市場成長率低且相對市場佔有率低的市場。公司應考慮是否有好的理由去繼續此落水狗事業。;SWOT分析與總公司策略配置 ;成長策略（growth strategy）;密集式成長機會： 1.市場滲透策略（market penetratin） 2.市場開發策略（market development） 3.產品開發（product development） 整合式成長機會： 1.向後整合策略（backward integration） 2.向前整合策略（forward integration） 3.水平整合（horizontal integration） 多角化成長機會： 1.集中多角化（concentric diversification） 2.水平多角化（horizontal diversification） 3.綜合多角化（conglomerate diversification） 整合策略與多角化策略都涉及到兩個概念： 1.合併（merger）2.策略聯盟（strategic alliances） ;事業層次策略類型;Porter的競爭策略 ;Miles Snow環境適應策 ;價值鏈分析;價值鏈的虛擬化（虛擬價值鏈與價值矩陣）;Rayport Sviokla認為企業目前面對兩個不同的價值鏈：實體價值鏈中，資訊科技僅用來輔助創造價值，而其本身並不能產生價值。在虛擬價值鏈裡，資訊本身就具有相當價值，經過獲取（Gather）、組織（Organize）、選擇（Select）、綜合（Synthesize）、分送（Distribute）等再製過程後，又會再創造新的價值，在數位的時代裡，資訊也會產生價值。 對企業而言分成以「產品本身」為主的實體架構，與以「產品資訊」為主的虛擬架構。實體架構與虛擬架構能夠互相取代，也能相輔相成。;傳統以資源為主「實體價值鏈」只是利用資訊科技來輔助，再經過一連串「原物料後勤（inbound）、生產（operation）、配送（outbound）、行銷（marketing）、銷售（sales）及顧客服務（service）與支援（support）的主要活動」，配合企業內部支援活動。