2目标绩效管理[邦凯].pptVIP

目标绩效管理;一、目标绩效管理概述;企业的问题;企业的问题;不同的管理意识基础;企业管理的层级;企业管理的模块;各级管理者工作侧重;以往企业管理的重心;现代企业管理的重心;以往管理者工作侧重;现代管理者工作侧重;以往管理者必须具备的素质;“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 有效“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。;成功领导的关键素质;两个基于： 基于对上级工作目标的理解； 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： 自己定目标； 自己定任务； 自己定计划。;“目标”与“任务”;目标与任务混淆的后果;目标管理 Management by Objectives;二、定义目标绩效管理;问题;薪酬的功能;新旧薪酬体系的对比;绩效考核与绩效管理;绩效管理是什么;绩效管理不是什么;绩效管理与企业的关联 ;绩效管理的工作循??;三、目标绩效管理系统;目标绩效管理结构;（1）目标管理;《目标管理》的流程;目标的确定;目标确定的原则;目标确定的误区 ;企业目标的确定;目标的分解;目标对立及不相关;目标对立及不相关;岗位描述与目标承诺;目标设定的SMART原则;（2）认同管理;目标的承诺;员工认同原则;〈认同管理〉4项原则;业绩目标的可衡量性;目标的分类(1);目标的分类(2) ;工作目标的沟通;初始性目标沟通的步骤;会谈的技巧;与员工达成一致（1）;与员工达成一致（2）;（3）过程管理;企业管理的误区;谁在管理企业;执行力的作用;执行是什么;为什么执行被忽视;必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！ 一家公司制定了新的战略，CFO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。 根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！;领导者的七条基本行为;建立文化变革的框架;不能托付他人的工作－人员配置;在战略和运营间建立联系;将人员与运营结合;如何进行目标管理的督导;制定战略计划;谁来制定计划;一个横向坐标;一个纵向坐标;工作计划流程（1）;工作计划流程（2）;工作计划流程（3）;工作计划流程（4）;误区1：“一地鸡毛”;误区2：“八仙过海”;报告书禁忌用语;实例1：工作计划书的构成;实例2：工作汇报书的构成;优秀工作计划特征;“附件”的使用;（4）考核管理;绩效管理的含义;“垂直评估”考核模型;“德能勤绩”考核模型;“目标标准”考核模型;“目标标准”考核模型优点;“目标标准”考核模型缺点 ;绩效考核评级法;绩效考核排名法;排名法使用问题实例;评级法与目标标准评价法对比实例;平衡计分法;平衡计分法的逻辑关系;平衡计分法4个基本问题;将愿景转为实施的策略;关键业绩指标Key Performance Indicator;平衡计分法的权重;企业年度目标考核常模;绩效管理整体流程; ;长期目标和短期目标;目标体系;目标体系;财务指标的构成;客户指标的构成;企业内部运行指标;学习与成长指标;公司绩效评估;约束（TOC);“平衡计分法”目标分解维度;“德能勤绩法”目标分解维度;二级企业的等级分类;等级确认的标准;子公司类别划分和层级定位;绩效考核指标的产生过程;绩效管理系统的实现过程;（5）员工发展管理;均衡管理;发展通路管理;职业生涯计划;人力资源流程的四个环节;四个环节的权重;（6）强化管理;评估之后的措施（及时）;业绩改善承诺书（PIP） ;管理者可以改进的领域;部门可以改进的领域;员工可以改进的领域;绩效管理的持续性;战略实施的障碍;系统导入失败的风险;结束 祝您及您的企业成功！ 谢谢！制作：盛耀文