预算管理在企业应用中存在的问题及解决对策.docVIP

PAGE  PAGE 6 预算管理在企业应用中存在的问题及解决对策 　　 一、企业预算管理现状分析 　　 预算管理工具的应用和发展已经有100多年的历史，最早在西方发展，我国是从上世纪80年代引入并在政府机关推行。预算管理的应用在国内外政府、企业中都处于管理控制体系的核心位置。但是，随着我国经济的飞速发展以及环境的复杂多变，预算管理在企业的应用也面临着一定的问题。如预算管理不能与战略协同，预算管理的全员性不够，预算执行力较差，以及预算信息沟通不畅通等。实务界和学术界也从不同角度去完善预算管理，并试图尝试先进的计算机信息化手段应用到实践中去，但面临着内外部环境压力的企业，也会出现对预算功能的定位不准或不理性，从而造成了预算管理的困境。 　　 企业在预算编制流程上基本是通过“上下结合”的形式，在时间掌控上是有确保，这样也保证了数据信息的基本完整，但普遍缺乏预算编制的战略指导。在预算管理的落实与控制方面，企业基本能按照上级的要求制订预算目标，分解和落实预算指标，分析和跟踪预算的执行过程，但高层领导重视程度不够，内部协调与沟通不顺畅是困扰企业预算管理的主要问题。预算是高绩效的管理工具，很多企业没有很好的方法来指导预算管理的全过程实施，在预算管理方法的探索及思路的转变方面亟需寻找新的突破。 　　 二、企业预算管理应用存在的问题 　　 （一）预算管理的基础薄弱，管理的计划性有待提高。从目前预算管理开展情况来看，企业主要是由财务部门主导预算管理，缺乏对市场的变化和波动的把握，信息掌握的全面性和反馈的及时性存在延时，导致预算的准确性不高，预算管理的计划性不强，其根本原因是企业预算基础的薄弱制约了预算管理的深入开展。 　　 一是预算管理的认识不够，主要领导对预算管理不够重视。虽然企业实施了全面预算管理，但是，企业的高层领导参与预算管理程度还不够高，一方面单纯地认为预算管理是财务部门的事，这与财务部门是预算职能的常设机构有关;另一方面对预算概念理解不深入，使预算编制流于形式，没有把预算管理作为一种有效的管理工具来运用，缺乏深层次的理解。 　　 二是预算编制缺乏战略指导，经不起市场的检验。很多企业有预算无战略，或有战略没有有效落到地。从编制预算情况来看，预算前期工作缺乏市场调研与预测，忽视对市场环境的深入分析，导致预算目标定位不准，依据不充足，在此前提下编制的预算，往往预算指标衔接性差，短期的预算指标与企业长期的发展战略相冲突，难以取得经济预期的效果。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值。 　　 三是预算管理的计划性落后，预算目标经常脱离实际。企业预算的执行经常会陷入计划赶不上变化，预算目标偏离实际等情况，一方面是年度预算的编制工作不够细化，预算管理的过程控制较差，一些单位只是粗略地将年度预算细分到月度预算，导致实际执行经常超出预算指标，管理的计划性落后。另一方面是编制的预算指标过于保守，预算管理的有效性不高，年度预算的编制，经常受自身利益的驱动，不披露企业所有的经营信息、低估未来工作量、虚列费用、虚夸资金需要量，向考核要业绩等，预算目标经常与实际情况相背离。 　　 （二）预算管理的协调性不够，信息的沟通有待加强。企业预算管理缺乏母子公司、公司各部门之间的沟通与协调，预算信息的沟通不强，传递的时效性差，限制了预算管理的深入开展。 　　 一是预算管理的综合协调性不够。很多企业普遍在预算的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励的过程中，缺乏全面的沟通与协调，母子公司、公司各部门之间的合作与交流较少，企业内部各部门相互间的扯皮与推诿现象频现，职责划分不够明确，其根本原因是企业内部未能建立有效的计划与预算的协调机构。所属企业未能明确主要负责人、信息对接人员导致母子公司之间沟通与协调的过程衔接机制较差。 　　 二是预算信息的传递性不强。企业在预算编制与执行的过程中，对信息收集与反馈方面不够及时，一方面是企业各部门之间信息不能及时共享，企业作为一个预算责任中心，未能建立部门之间的信息传送带，往往是财务部参与预算的全过程，其他部门只提供所需要的数据，数据的整合与配比缺乏联动性。另一方面是母子公司之间的信息不能及时传递，财务部门作为预算的常设机构，在预算信息的获得途径上往往受所属企业条件的限制，导致不能全面、真实地了解企业业务信息，造成计划与预算的整体目标分解与落实受到扭曲，预算的事中控制与事后控制受到延误。 　　 三、主要对策 　　 （一）指导战略管理落地，推动经营计划与预算管理的开展。企业要建立全面的战略经营绩效管理体系，要形成以战略为主线，以经营计划和预算为纲，实现对下属公司战略实现和业务运营的有效管理与监督。必要时应引入管理咨询公司进行辅导，从根