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全国生产管理师培训主讲：Pinda Long;1. 计划生产型的系统构成;预测;计划;1.明确的产销组织与部门间的沟通、协调;2.　销售与生产运作流程图;客户; 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。;5.综合性产销计划表;6.定期产销协调会议制度;７.日常产销工作链接流程图;第三节　生产计划;2. 生产计划的任务;3. 生产计划的用途;4. 生产计划的种类;5. 生产计划的内容;6. 生产计划应满足的条件;7. 生产计划的标准;第四节　途程计划;2. 途程计划的内容;3. 途程计划的要点;4. 途程计划的编制;5. 途程计划表;第五节　负荷计划;2.负荷计划的目的和标准;3. 负荷计划步骤;4.负荷计划的要点;5. 生产能力的掌握;7. 生产能力不足时的对策; 7. 案例;;;;第六节 个别订货生产型生产计划;2.个别订货生产与预估生产的比较;3. 各生产相关计划要点;4. 个别订货生产计划程序;5.生产计划内容及订立依据;6.销售别、产品别生产计划表;7.月份生产计划表;8. 生产日程表;第七节　生产日程计划;2. 生产日程计划架构;3. 生产日程计划体系;4. 日程计划追求的目标; 5.日程计划的拟定要点;6.日程计划拟定;7. 日程计划实施步骤;8. 影响日程计划的因素;1.生产计划量的确定;2. 月份生产计划的拟定;3. 案例：月份生产计划表; 3. 基准日程—日程计划的标准;2). 基准日程的构成 ;(3)基准日程表;4.日程计划的拟定;4.日程计划的拟定;同一产品的生产总量做分批次生产安排;同一产品的生产总量做每日都生产的安排;（一）交期作业及管制重点;（二）生产异常对策; 2. 生产异常的掌握; 3. 生产异常的反应; 4. 生产进度异常因应对策表; 5. 生产看板; 6. 生产日报表; (三)交期延误的改善; 2. 交期延误的改善原则; 3. 交期延误的改善对策;2、改善对策 ⑴用全局性、综合性的观点指导工作； ⑵销售职能运作改善： ◆定期召开产销协调会议，促进产销一体化； ◆生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； ◆加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力； ◆销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考； ◆对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。;3.2、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 ⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟； ⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； ⑶突然更改修订设计，导致生产混乱； ⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。;2、改善对策 ⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； ⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； ⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； ⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； ⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量； ⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。;3.3、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 ⑴所采购的材料/零件，滞后入库； ⑵材料品质不良/不均，加工麻烦； ⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； ⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。;2、改善对策 ⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式； ⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家； ⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。;3.4、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配置不当；;2、改善对策 ⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力； ⑵确定外协/外包政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。;1.生产力=产出量÷投入量 ①原材料生产力=生产量÷原材料使用量 ②设备生产力=生产量÷设备运转时间 ③劳动生产力=生产量÷从业人员