绩效管理重点部分选编.doc

绩效管理重点部分 基于衡量点理解的绩效概念 诺顿和卡普兰提出平衡计分卡，基于因果逻辑分析，从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面对企业进行考察。 不同视角下的绩效管理 从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。 员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。 绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。 工作分析，工作分析是绩效管理的重要基础。 职业计划与发展，绩效管理为员工职业发展提供依据。 人员培训与开发，绩效管理是进行人员培训与开发的依据。 人力资源计划，绩效管理是制定人力资源计划的依据。 绩效管理理论的发展规律 考核指标从简单向综合发展 注重财务指标转向财务与非财务指标相结合 由侧重绩效评价转为侧重全面绩效管理 由关注企业内部转变为内外兼顾 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中一部分 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结 绩效管理注重能力的培养，绩效考核则只注重成绩的大小 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则是经理和员工站在了对立的两面，距离越来越远 对企业的绩效目标进行一个概括，包括：以企业总体战略目标为指南针、精细的人力资源管理、不断改善人力资源状况，提高人力资本水平的能力，创建学习型组织。 工作分析是绩效管理的重要基础 有关“绩效管理”和“绩效考核”描述正确的是，绩效管理具有前瞻性。 企业中一些部门主管有“注重效率”的思维，认为绩效管理是“企业官僚主义，”体现了“绩效管理是人力资源部门给下的任务，只是为了应付上级” 第二部分 进行绩效管理 绩效反馈阶段 绩效评价结束后，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。 绩效管理的闭环体系 这些环节的整合，使绩效管理过程成为一个完整的、封闭的环。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈的控制阶段，其中，制定绩效改进计划是前馈和反馈的连接点。 绩效标准：年销售额在30~40万元，税前利润率为20%~25% 工作业绩考核指标 业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标等。 根据考核依据的主观性分类 硬指标：以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。 软指标：通过人的主观评价而得出的评价结果的指标。 根据绩效指标的性质来分类 特征指标：主要关注工作的适应性，适用于预测被考核者未来工作潜力。 行为指标：主要关注工作的执行，适用于考核那些可以通过单一方法或程序化的形式实现高绩效的岗位。 结果指标：招生考虑数量，关注工作的结果。 设置绩效考评指标的基本要求 独立性：我们为某岗位员工在绩效周期内设置的考评指标不应该出现几个指标内容重叠的现象。 绩效考评指标选择的方法 个案研究法：比较常用的个案研究法是典型人物（事件）研究和资料研究。 专题访谈法：可以分为个别访谈法和群体访谈法。个别访谈轻松、随便、活跃，可快速获取信息，群体访谈是以座谈会的形式进行的，具有集思广益、团结民主等优点。 确定权重的原则 以战略目标和经营重点为导向的原则：此项原则要求，影响战略目标实现的指标权重高，与企业经营密切相关的指标权重高，对被考核者影响较直接、较显著的指标权重高。这三类指标一般属于关键绩效指标。 确定权重的方法 经验判断法：这种方法的优点是（决策效率高、成本低、非常容易操作） 这种方法的缺点是（主观性强、客观性不够、对决策能力要求高、权重分配的准确性不高，容易导致员工的质疑和不满） 绩效计划有两个核心内容：一是确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工考核量表。 绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节（起点） 绩效计划制定的原则 重点突出原则：“若员工绩效计划的关键指标超过六个、工作目标超过了六个” 绩效目标的重要性 明确了员工努力工作的方向 企业目标与绩效管理实践相连接的纽带 为其他管理相关活动提供条件和标准 绩效目标的设定应以组织、管理者和员工三方的共同参与为依托。 绩效计划的准备：主要有三种信息：关于企业的信息、关于部门的信息、关于个人的信息。 完整的绩效协议至少应该包括三个部分：一是主管和员工的基本信息；二是对员工的绩效要求；三是对主管的支持性要求（提供资源、培训、指导等）。 影响绩效管理实施的因素 主要影响因素包括：技术、人、环境和组织 在绩效管理实施中，直接管理者主要扮演了：合作伙伴、辅导员、记录员和诊断专家四种角色。 企业高层领导在管理实施中的角色与任务 在绩效计划实施中，高层领导在政策、制度方面应该是高瞻远瞩的提倡者；在环境与条件方面应该是义不容辞的支持者；在生产经营管理方面