提升的管理境地的途径.pptVIP

提升管理境界的途径;管理水平境界 图示;一、运用好管理进步的推动力;;;驾驭好两种竞争;选准生态位;获取竞争优势;取得有利的竞争地位的措施;;;;二、开发利用好政策法规资源 ;;三、科学、有效决策;2、执行决策程序;案例：斯隆的著名决策;斯隆的解决方案;斯隆;体会决策过程：回答清楚以下问题;;完整的决策思路;3,运用决策的方法与技术;4,决策中的艺术;;四、正确处理企业内部五种关系 ;五、提高领导艺术修养;孙子兵法注重艺术;六、培育企业核心竞争力;1，核心竞争力的基本内涵;核心竞争力理论对于企业的发展战略有着重要意义 强调企业内部因素作用及其作用的差异性，尤其是核心能力对企业获得竞争优势的决定性作用； 强调整合多种技术和技能的重要性； 提出积累、保持和运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定性因素； 提出企业能力储备决定企业的经营范围，特别是企业多元化经营的广度和深度;核心竞争力的定义：核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术交流的学识 形象地说，企业好比一棵大树，核心产品是树干，业务单位是树枝，顾客所需要的最终产品是树叶、花朵、果实，而支持核心产品的核心能力就是树根。 核心竞争力实际上是隐藏在核心产品里面的知识和技能或者它们的集合。 概括起来讲，企业核心竞争力是企业拥有的，能为客户带来特殊效用，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源，不仅包括企业获取各种资源或技术并将其集成、转化为企业技能或产品的能力，还包括企业组织、调动各生产要素进行生产经营，使企业各环节处于协调统一高效运转的能力。;核心竞争力主要包括三个要素： 一是技术体系，即有形的技术系统和无形的技术知识系统，包括企业特有的技术与技能，以及技术学习与理解能力； 二是管理体系，即正式或非正式的企业内部管理控制系统，包括合理的激励机制、内部培养计划以及管理方式等； 三是价值观念与企业文化，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。 这三个方面的相互作用决定了企业的有效核心竞争能力，使企业能够适应市场需求的变化产生竞争优势。可以说，企业核心竞争能力不是分散的单项技术，而是一组技能或技术的集成，是一个能力平台上的综合性评价，是企业机制、研发、生产、营销等各方面水平的综合性反映 ;2，正确理解核心竞争力要把握三点 ;总的来说，考察一个企业的核心竞争能力，一是看其市场占有状况和效益； 二是看新技术、新产品储备和专利拥有情况； 三是企业研究开发投入量（占销售收入的比重）； 四是看人力资源拥有及应用机制。 ;;3，核心竞争力的特征;（1）用户价值性 （2）延展性 （3）独特性 （4）动态性;核心竞争力还具有以下其他特点 ;4,企业核心竞争力的培育;;2）构建技术创新体系。企业发展技术是一个系统工程，必须要有一定的基础，这是一个厚积薄发的过程。企业在技术研发上要有恒心；要将技术发展的优势与企业发展战略相结合起来；找到自己的独门优势 并强化它，转化为商业利润 ；以技术为核心的竞争力，应当是基于成功的商业运作模式之上的。在技术研发方面要有规划 ，建立长期投入机制、建立良好的用人机制、激励机制。技术不是关起门来把别人打垮，而是有国际视野，并可以与别人建立战略联盟 。 ;;;七、提高执行力;有一只真抓实干的黑猫，让老鼠们吃尽了苦头。鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议研制毒药，有的说一齐扑上去把黑猫咬死。 老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。” 老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢？高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。唯有执行才能取得最大的成功。 ;态度决定一切，战略决定未来，执行决定成败。只有在工作中加大执行力度，企业的制度才不会成为一纸空文，才会为企业的发展打下坚实的基石“没有不好的战略，只有不强的执行”。企业在实施发展战略的过程中，执行力也已成为至关重要的一环，不能让执行力不强成为企业发展的“短板”和“瓶颈”。;90%×90%×90%×90%×90%＝59%！ 一件事如果有5个以上的环节没有做到位，整体系统就有不及格的机会了。可见，1%的疏漏往往导致100%的悲剧。 据媒体报道，目前，中国企业只有3%具有较好的执行力，有97%左右的企业处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企业的执行力水平在50%。 所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。作为一个企业，再伟大的目标与构