国际市场经营战略规划的的案例剖析.pptVIP

郭晓合;国际市场营销 ;;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。 至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 ;2001年以来，格兰仕进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。 2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。 2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。 格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。 ;生活电器是格兰仕继微波炉、空调之后的第???个支柱产业。2005年以来，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕生活电器均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。 2007年，格兰仕自主开发的高端冰箱、洗衣机等日用电器开始驰骋国际市场。;格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动? 格兰仕的目标：从优秀到卓越? 格兰仕的理念：人是第一资本? 格兰仕的哲学：伟大，在于创造? 格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业? 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心;格兰仕战略规划： 1、从“世界工厂”走向“世界品牌”的格兰仕 从1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有品牌与贴牌产品总量之比从1：9上升到了3：7，目前自有品牌出口比重已起过51% 。集团公司已在全球67个国家和地区注册了近100件“格兰仕Galanz”商标。格兰仕在在美国、加拿大、法国当地设有分公司。;格兰仕战略规划：;格兰仕战略规划：;“战略” --- 有关全局的重大决策或方案。 早期的企业管理中并没有战略的概念(随着企业外部环境范围逐步扩大，变化频繁，各因素之间的关系越来越复杂) 战略管理在20世纪60年代最早产生于美国，后来传到德国、日本。 现在战略管理的观念已经在全世界范围内取得了共识，并日益受到管理人员的重视。;确定企业使命;一、界定企业使命（宗旨）;格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动? 格兰仕的目标：从优秀到卓越? 格兰仕的理念：人是第一资本? 格兰仕的哲学：伟大，在于创造? 格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业? 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心;联想使命：为客户利益而努力创新 ·?创造世界最优秀、最具创新性的产品·?像对待技术创新一样致力于成本创新· 让更多的人获得更新、更好的技术· 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率 3M公司所做的不仅仅制造科研仪器设备和保健医药产品，它是创新带给人们，以解决他们面临的问题。 沃尔玛：我们不是经营折扣店，我们以低价的方式向美国的中产阶级提供价值。;露华浓：我们不仅生产化妆品，我们销售生活方式和自我展现，成功与身份，以及回忆、希望和梦想。 ;迪斯尼：我们不只经营主题公园，我们创造梦幻——一个体验地道的美国风格的地方。;丽兹－卡尔顿饭店：我们不仅出租客房，我们创造丽兹－卡尔顿式的体验——活跃感受、融入体贴，甚至满足客人们没有明确表述的愿望和需要。 家得宝：我们不仅销售工具和家庭维修、装修用品，我们提供建议和解决方案，让笨手笨脚的房主也能成为装修的行家里手。 亚马逊：我们不是出售图书、录像带、影碟、CD、玩具、消费电子品、家居用品和其他产品，我们让网上购物变成快捷、便利、愉悦的购物体验——让亚马逊成为你在网上能够找到你需要的任何东西的地方。 ;我们运送人和货物 我们帮助改进办公效率 我们提供能源 我们经营娱乐 我们从事信息生产和传播事业 我们为家庭提供舒适的气候;企业使命应具有独特的能力 企业使命应富于激励作用 企业使命应具有想象力 对公司使命的描述应该指出公司在今后一二十年的发展方向。;二、制定企业目标;;原则： 层次性 一致性 可行性 可衡量性;案例：宝洁产品组合;PG企业使命;产品组合的内在一致性;宝洁是个女性化的家族品牌;市场占有率（2005年）;护发产品的波士顿矩阵;洗发水的定位——人性化;三、设计合理的业务组合;补充资料： 业务范围可以从3个方面加以确定： 顾客群，顾客需要和技术。;对于一个企业，如果经营的产品品种单一，且满足顾客需求的范围比较分散，则每一战略业务单位所包含的产品项目就较少。 新飞的