绩效管理工具篇浅析.ppt

绩效管理工具篇 人力资源部 绩效管理项目小组 2004.12.21;绩效计划;绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升;定义和目的;制定绩效指标的要点;谁来制定绩效指标;三类绩效指标的设定; 工作业绩的定义;工作业绩指标设定的原则; 能力的定义;能力举例 I;能力举例 II; 主观能动性（行为模式）的定义;客户导向; ;C. 行为模式参考指标;绩效计划举例;绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升;定义;绩效辅导的原则和步骤;定期的书面报告 定义：员工通过文字的形式向直线经理汇报工作进展、反映发现的问题 优点：便于员工经常性的回顾和总结自己的工作，可提高员工的逻辑思维能力和文字表达能力 缺点：缺乏双向的意见交流和沟通，不利于信息的分享，费时。 定期的会议沟通 优点：确保信息传达中的一致性；有利于信息分享，便于团队交流；小组成员可以相互了解他人的工作进展情况；有利于员工直接获得公司或部门层面的信息。 缺点：时间安排上的限制；会议组织上的麻烦。 一对一正式沟通 优点：便于面对面直接讨论问题和寻找解决问题的办法；可以进行深入的探讨；有利于建立直线经理与员工之间融洽的关系；可以提高员工的归属感。 缺点：耗费时间，尤其对于科室员工很多的直线经理来说，会感到时间难以安排；对经理的沟通技巧要求比较高 ; 非正式的会议 聊天 午餐时间的交谈 随意的交流 优点： 形式多样，灵活；气氛轻松，不拘束；交谈内容不受约束 可以及时解决工作中的问题 可以拉近直线经理与员工间的距离 可以使员工感受到直线经理的关心 有利于提高直线经理的影响力。 ;直线经理绩效辅导的九个问题;绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升;绩效评估目的何关注点;重视打分或评级，忽视绩效诊断 原因一：评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗 原因二：打分或评级关系到下属切身利益 原因三：忽视绩效评估的日常性 原因四：混淆了“考核等级和评分”与“对工作成果的评估”的区别;绩效评估时靠感觉 没有说服力的评估 绩效改进无法进行;工作目标或工作标准达成情况 下属因工作或其他希望所得到的批语或表扬 证明下属绩效不良是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力的记录 关键的事件和数据;问题一：仁慈或严厉（厉害关系等） 问题二：集中趋势的误区（平均主义） 问题三：光环效应 问题四：近期效应（印象） 问题五：自以为很公正 问题六：盲目的性格理论 问题七：比较对象错误 问题八：以“我”为标准;绩效评估方法;根据各项绩效指标标准规定，对超出标准的加分，对不达标的扣分，这种方法适用于标准明确的岗位，如直接生产岗位。 优点：标准化，客观 缺点：设计比较复杂 ;把部门内的员工按表现的程度排列名次，适合于标准定量，结果明确的岗位。 优点：简单易行 缺点：难以体现公平 ;绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升;绩效反馈的问题与原则;绩效反馈的形式;绩效面谈准备;下属的个人总结; 经理的面谈提纲;绩效面谈的要点;绩效面谈的步骤;面谈策略的类型;绩效面谈的防卫反应;绩效计划(指标) 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效激励和提升;绩效激励的主要手段;：;绩效改进计划;选择其它发展途径;培训需求填写;培训需求填写;培训需求填写;培训需求填写;结束语;企业人力资源政策;绩效???划及评估(C类一般管理人员);绩效计划及评估(C类一般技术人员);绩效计划及评估(A类一线工人);绩效计划及评估(B类技术工人);绩效计划及评估(Z类辅助人员);GEJIDCHFAB;样本：C类管理人员;;绩效计划及评估(C类一般管理人员);绩效计划及评估(C类一般技术人员);绩效计划及评估(A类一线工人);绩效计划及评估(B类技术工人);绩效计划及评估(Z类辅助人员);GEJIDCHFAB;样本：C类管理人员