IT服务管理案例分析.doc

IT服务管理案例分析 一　案例背景 A公司从2001年10月开始与B合作，把IT方面的服务外包给B。B作为全球最大的IT公司之一，将为A中国投资有限公司提供执行、帮助台、现场支持、视屏会议系统支持、供应商集成及IT资产鼓励等一系列服务，协助A提高其内部IT设备应用水平、提升IT系统运行和投资效率、强化IT服务管理水平，并进一步加快A信息化建设的步伐，扩展IT部门的工作范围和提高工作效率。 二　步骤 1电话和邮件系统平台 通过统一的IT服务平台,现有两种形式，第一种是用户拨打helpdesk服务电话寻求IT支持，第二种是以邮件形式索取IT支持。两种方式的区别是，电话支持可是及时有效的得到响应，邮件形式响应的时间为两个工作内以内。 电话服务的优点是响应及时，缺点是如遇电话高峰期，用户很难通过电话得到服务。邮件系统的优点是用户的需求一定会得到响应，其缺点是响应速度慢。 2 按用户需求分派当地工程师 helpdesk作为一线工程师得到用户的需求后，如遇到自己无法解决的快速通过指定的IT服务平台分配给当地工程师去给做IT服务，本地工程师必须在接到单子后的一小时内联系用户。一个单子开始到完成必须在8个工作小时内。超时必须写明超时的理由。 三　难点 1项目上管理方式 由于企业IT服务采用的是外包形式，流程的制定和项目的管理繁琐。流程本来是一家公司自主制定的规范，可是由于有大量非公司员工长时间在公司做外包服务，所以流程更改和制定困难。项目本身就是一独立的权力结构，但并不是公司法定的，公司的组织机构是按部门、科室式的划分的，公司的管理体系也多是以部门的职能划分的流程，这时权力的矛盾就一定会在业务运作时产生，发生资源的略夺行为，要么部门难以管理，要么项目难以管理，而由于项目是一个临时的组织，这种人力的汇聚与释放都是比较麻烦的。由于人员流动性大，项目的实施和计划，服务的质量都无法保证。 2 运营的资源无法合理利用 作为施耐德项目的IT工程师，他的工作无法得到合理的安排，主要拿桌面工程师来说，helpdesk工程师派给桌面工程师的单子没有特别的规定，只要派出去就行，桌面工程师往往会在系统中同时得到多个单子，如果工程师当时在用户座位去做服务，这样就会造成单子阻塞，用户无法得到及时的服务。 3 服务平台管理问题 服务平台是一个复杂的问题，如果接线员没有深厚的专业功底，如果对自己所服务的公司没有更深入的了解，他们只会草草的把单子记录下来然后分派给当地工程师去做，这样的服务人员和一个语音菜单没有区别。事实上现在由于人员流动性问题导致很多helpdesk工程师就是一个不自动的语音平台。而且helpdesk工程师解决问题的耗时长helpdesk工程师自律性差，每天有长时间不在线上，导致用户需要服务时，平台无任何响应。 4 IT外包公司本身存在的问题 现在很多公司和IT外包公司签订的合同是按单子个数来计算整个外包的费用，简单来说就是外包工程师做的单子个数越多，外包公司的利润就越大，外包工程师的工资就越多，这种情况下再结合目前社会的情况，很多外包工程师不会以帮其所服务的公司员工解决其IT方面的问题，他们只想着这个月能多做单子，多赚钱。例如：用户去找外包工程师解决其IT方面的问题，而工程师发现用户电脑中有其他问题，按照IT外包服务管理的要求是提醒用户，顺便帮用户解决发现的隐患问题，可是由于社会的关系，让服务的本质发生了变化，对IT?服务管理行业来说有很大的负面影响。 四总结 我觉得IT服务管理在工作中是必不可少的，是社会发展进步的必要产物。 可是随着服务行业的飞速发展，它是可以给予用户更好、更快、更满意的IT服务。可它伴随着更大、更危险的隐患，现在的用户已经完全依赖于IT服务，以至于他们把最基本的IT知识都遗忘在脑后，例如在我服务的公司中，用户早上来公司后无法收邮件，她马上联系helpdesk工程师，然后工程师再把单子派给我，这中间就经过了10分钟时间，当我去用户身边帮她解决问题时发现，她没有插网线，我把网线插好后电脑就可以正常收发邮件了。这种常识性问题用户本来应该是可以自己及时解决的，正是由于公司有着强大的IT团队，所以才会忽略了常识性问题，这个例子只是沧海一粟，相信其他公司也有类似情况，即使用户参加过IT只是培训依然无法解决类似问题。我认为建立完善的IT服务管理体系，培养用户一定的IT知识技巧是IT行业发展的必经之路。