【经典案例】企业管理“看得见的手”.pdf

奖惩机制——企业管理“看得见的手” 一个公司的奖惩机制是企业文化的重要组成部分，他是对员工行为的塑造。文化就 像看不见的一只手，它并不是明文规定的规章制度，而是实际发生的奖惩机制，这两者 可能有很大的不同。 A 是一家新近成立的儿童教育咨询公司。该公司将美国某一儿童教育的品牌带到了中国，他的发展战 略是通过发展俱乐部会员制，推广先进的教育理念，扩大该品牌在中国的影响力和知名度，最终拥有自己 的特有的品牌产品以及传媒刊物。 A 的受众是学龄前的儿童，因此主攻方向也就主要是一些高档的社区和幼儿园。通过发放问卷和联合 搞活动的方式和这些机构建立联系，获取准客户的信息，然后由销售部的推广人员逐一跟进。由于 A 对客 户的分析和市场的定位是较为准确的，而且在当时也没有什么旗 鼓相当的竞争对手，因此，没有多久就小有成就，成为一些大众 媒体关注的对象。精明的经营者意识到这是一个不错的机会，立 即与一些相关媒体取得联系，将他们作为宣传窗口，进行连载式 的报道，知名度和影响力也就朝着预期的方向节节攀升。 可好景不长，问题接踵而至：会员制的推行速度减缓；已经 建立联系的幼儿园、社区要求公司退出，因为幼儿园接到了家长 对公司员工的投诉；新市场的开拓跟不上；销售部的人员流动很大，真正是“铁打的江山流水的兵”，能工 作超过 2 个月的“资深销售”寥寥无几。该公司的总经理在头痛不已的同时深感迷惑，为什么正确的战略 不能带来收益呢？ 奖惩机制 一个公司的奖惩机制是企业文化的重要组成部分，他是对员工行为的塑造。文化就像看不见的一只手， 它并不是明文规定的规章制度，而是实际发生的奖惩机制，这两者可能有很大的不同。 奖惩什么行为 事件一：在全体员工的大会上，领导们说：“我们是新成立的公司，许多地方还很不完善，希望每一位 员工都把这份工作看成自己的事业，有什么新想法就提出来，公司一定会重奖的。”有几个“热血青年”的 热情受到了鼓舞，纷纷向公司递上了自己的建议书。石沉大海的不计其数，甚至召来了上司的冷嘲热讽：“你 人力资源专家——华恒智信 如果把写建议书的精力用来多见几个客户的话，你的销售业绩也就不会这么差了。” 事件二：公司表彰了一批员工，可其中有相当一部分在大多数的员工看来是不应该上这个光荣榜的。 因为他们的工作表现一般，无论是业绩还是态度都只能算中等。经过比较，大家得出了比较一致的观点： 和领导走得近一点，私人关系好一点，比工作干得卖力点更为重要。 事件三：Ｂ从一名普通员工很快升到总经理秘书，从公司组织结构图（如图二）来看，她的地位和副 总是一样的。总经理也总是人前人后地夸她：“B 是公司最勤奋的人了，每天总是最后一个离开公司。”此 后，公司加班的人逐渐多了起来。可其中干活的有几个呢？大家上网玩游戏的有之，聊天的亦有之。总之， 公司里的“人气”倒是旺了不少。 公司奖励什么行为就是鼓励员工多发生类似的行为；同样地，惩罚什么行为也就是希望在员工中抑制 甚至杜绝类似行为的发生。从以上几个事件可以看出，该公司是不鼓励员工参与公司决策，而鼓励的是听 话、和领导保持“密切”关系，同时又“埋头苦干”的行为。对于一个新成立的公司他实际上奖励和惩罚 的行为都和他的发展战略背道而驰。长此以往，员工的精力都放在了和领导建立私人关系上，而长时间的 “工作”身心俱疲，试问如何带来收益？企业真正应当塑造的行为，应当是正当的，真正有利于公司和个 人发展的行为，而不是这些错误的行为。