扒1扒凯德置地的人才理念.docxVIP

《扒一扒凯德置地的“另类”留人之道 》今年是Helen在凯德置地（中国）投资有限公司（以下简称凯德）工作的第7年。在加入凯德以前，Helen在上海一家外企担任中层管理人员。当初加入凯德原本只是想暂时在北京落个脚，稳定下来之后再换其他工作。然而，连她自己也没想到，自己的这个“脚”一“落”就是7年。　　像Helen一样，凯德的很多员工在这里的工作年限都大大超出了自己当初的预期，90%的员工在这里工作了3年以上，这其中甚至包括公司的销售人员。曾经的凯德北京运营总经理毛大庆对《当代经理人》坦言：“很多人都给我打电话，说要推荐人到我们公司来工作。面对这样的情况，我真的无能为力，因为我们公司几乎没有空余的位置。”　　毛大庆的话似乎一点也不夸张。根据去年美国《财富》杂志所作的评估报告显示，凯德的员工流动率始终控制在8%之内。　　现如今全国各地的房价都在上涨，北京的房价更是一天一个变化。浮躁的房地产行业的员工流动率一直居高不下，因此，凯德在这“浮躁”中绝对算是一家“另类”企业。　　“胡萝卜”理论　　凯德对待员工一直都有这样一个传统，那就是给予员工尽可能大的发展空间，并且在这个过程中不断用新的目标刺激员工，让他们产生持续的冲动。　　“这就好像是在你面前悬挂着一根胡萝卜，只要你稍微跳一下就能够得到。这就是凯德最流行的‘胡萝卜’理论。”毛大庆形象地对《当代经理人》解释着这个理论，其实他自己正是这个理论的亲历者。“11年在凯德工作的经历让我对这点深有体会。公司每三年会主动给我做一个后两年的发展计划，给我新的任务、新的岗位，而这新任务，又够我‘蹦上’几年。”　　在担任凯德北京公司总经理之后，毛大庆把公司的这个传统从新加坡总部移植到了北京。他发现手下有一个年轻的工程师，人很聪明能干，各方面素质都很出色，刚进入凯德时由于工作经验有限，毛大庆只让他负责工程中的一小块工作。虽然在后来工作的过程中也犯过错误，但他一直都在努力学习。没过多久，毛就安排了一个大项目给他，让他做这个??目的负责人。为了让他更好地完成工作，公司还给他配置了一些资深的项目顾问。这样一方面能够控制整个项目的运营风险，另一方面又给这个年轻人吃了一颗定心丸，不至于让他因为担心失误而畏首畏尾。短短3年，这位当初略显生涩的年轻人已经由当初一名普通的工程师发展成为一个专家型的项目主管，成为凯德的中坚力量。　　除了公司为每个人量身定做的颇具预见性的职业规划之外，凯德还会给员工进行相应的技能培训，包括跨行业的知识讲座和职业培训。财务经理会给公司所有的中层以上员工讲座，帮助员工掌握财务基本知识。“因为今天一个员工可能是工程师，明天他可能负责经营管理。”毛大庆解释说。　　同时，凯德还会定期请经济学家、画家、美容师甚至是电影导演来给员工讲课，普及社会上流行的前沿知识。比如，在《物权法》刚刚出台时，凯德就请资深的专家来做讲座，普及法理上的知识；国务院经济发展研究中心的研究员会给员工讲中国的宏观经济。　　类似的很多话题都不仅仅围绕房地产，正是这些看似与员工本职工作没有多大关系的讲座，能够让员工获得社会上多方面的知识，这对员工基本技能和素质的提升起到了至关重要的作用。因为这样一方面增强了员工在社会上的竞争力，也增强了员工对于企业的归属感。　　凯德置地还在公司内部进行了别具特色的“团队建设培训”。在与办公环境完全不同的大自然中，员工们通过参加各种具有挑战性的竞技活动，加强了交流、沟通与合作。公司还为员工业余生活的交流提供了一个内部网络平台——一本面向内部员工的网络杂志，员工可以通过这个平台相互沟通彼此在生活、家庭中的问题及心情。“在沟通过程中最关键的就是诚意了。”总裁林明彦说，“公司与员工之间的沟通应该是真诚的，只有员工感受到了这种真诚，才会真心地为公司努力。”　　对此，毛大庆深有体会：“我常常都在思考，除了钱以外靠什么能留住人？凯德的薪酬在房地产行业属于中等偏上，很多国内的企业付出的薪酬不比凯德少。我们从来没有刻意要求员工要忠诚，因为问题并不仅仅出现在员工身上，其实关键还是企业对员工的态度。作为企业，要提供好的环境和平台给员工。让员工在工作中获得生存，这包括薪酬；在生存中获得发展，让员工知道在这里工作，个人的收获很大，对以后个人的发展有利。”　　因材施教　　很多管理者都知道“因材施教”的重要，但要想在管理过程中真正把这个原则付诸实践却绝非易事。对于员工平均年龄只有32岁的凯德来说更是如此。　　目前，凯德员工的年龄层主要分布在60、70和80年代三个阶段。其中60、70年代的员工是凯德的主力军。凯德认为，相对于80后的年轻人，这两个年代的人相对而言比较容易管理。一是由于社会背景的原因，在他们的思想意识里都带有强烈的英雄主义情结，在意志品质上比较积极、上进；二是他们人人都有榜样，比较容易