激励性薪酬计划设计指引(管理人员)_HR猫猫.pptVIP

管理人员薪酬激励理论与操作实务;所有者与经营者目标不一致;确定“高管”薪酬的理论解释;“高级管理人员”的定义;现行机制下不同类型的“高级管理者”;中国企业原有“高管”激励机制的弊端 ;整体薪酬;各国CEO薪酬的构成比例;中国上市公司“高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。;国内企业“高管”激励的四种模式（模式一）;国内企业“高管”激励的四种模式（模式二）;国内企业“高管”激励的四种模式（模式三）;国内企业“高管”激励的四种模式（模式四）;基本工资与岗位津贴：改变按行政级别制订的做法，经营管理者竞争上岗，使其成为经营管理者能力水平的真实标志，拉开与普通员工的差距。 业绩奖励：实行短期与长期激励相结合的方法，着力推行围绕股票期权激励的模式，对经营管理者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现，使其贡献和收入相结合，短期利益和长期利益相结合。 福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。因此除考虑向经营管理者提供较高的养老、医疗保险外，可适当结合提供企业内部特别福利，如：汽车、住房、会员卡、旅游等。 培训发展：积极营造帮助经营管理者个人职业生涯进一步发展的空间和机会，使其个人能力不断提高的同时，更大程度地增加对企业的回报。;经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：; ;经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同时也得到相应的安全感。 建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄虚作假、和短期行为。 建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请，而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效益的内在推动力。 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计)师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。 ;分析与解决思路（五）