第7章雇员的贡献.pptVIP

第一节 绩效工资支付的依据 一、决定员工绩效的三个因素 雇员绩效=f ( S， K， M ，E) S——完成任务的技能和能力 K——关于实践、规则、原理和程序的知识 M——完成任务的意愿 E——员工自身之外的因素 二、绩效评估与薪酬战略的关系 在绩效单位和报酬数量之间建立一种强有力的关系 薪酬体系的设计最终与绩效测量的有效性稳定性密切相关;组织绩效变动与员工个人薪酬的关系 外部环境发生大幅变化时（如主要客户所在国的汇率调整，原材料成本变化等） ，组织绩效会发生大的变动。 如果员工大部分工资基于对绩效的奖励，在出现上述情况时员工会觉得不公平。 在年度绩效高度变化的企业中较低比例的奖金是比较合适的，而年度绩效相对稳定的企业可以提供较高比重的奖金。;组织绩效的可变性;三、不同的薪酬构成对员工的意义;工资构成;工资构成;确定绩效工资支???的四个问题 如何吸引优秀员工加入公司？ 如何留住优秀员工？ 如何使员工更好地干好现在的工作？ 如何使员工为现在和将来的工作开发技能？;第二节 绩效工资体系设计;一、何为绩效工资体系？ 工资必须随着按某种标准测量的个人或组织的绩效变动而变动。 各工资构成要素中，仅基本工资和工资普调与绩效无关。 设计绩效工资体系的考虑因素 效率 公平 分配公平（结果公平）和程序公平 沟通 合法;二、短期激励计划 业绩工资 一次性奖金 个人现场奖励 1、业绩工资 业绩工资制度将基本工资的增加（所谓的业绩增加）同员工绩效评价结果联系在一起。 在每个绩效年度的年终，绩效等级（如1~5级）决定员工基本工资的增加幅度。 如何使业绩工资发挥潜力？ 绩效评定的精确性 对真正需要回报的业绩支付足够的业绩工资 在整个绩效工资水平区间区分业绩工资增幅。;;2、一次性奖金 一次性奖金正逐渐取代业绩工资。 员工在每年年终依据个人或公司绩效得到的奖金并不计入基本工资。 员工每年必须努力工作才能挣到这笔加薪。 比业绩工资相比，一次性奖金带来的增加企业成本的影响较小。 “别再指望基本工资每年还会增加，新的制度是你要去挣那份加薪。”;;3、个人现场奖励机制 这种奖励被授予在某些特殊项目上表现突出的员工，或者绩效超过期望，理应在奖金之外再加一份的员工。 大公司可能会有一套正式的认可机制，及有关现场奖励额度的指导方针（如当场受奖）。 小公司的认可可能较随意，奖励额度也更主观。;三、个人激励计划 特点：要承诺为那些符合客观预期标准的绩效支付工资。个人激励制度就是将员工个人的绩效同制定的标准相比较，如计件工资计划等。 个人激励计划的优点 在提高生产率、降低生产成本和增加工人工资报酬方面能有实际作用。 同根据工时付酬相比，要求工人维持一个合理的产量水平只需较少的直接监督。 在大多数情况下，如果工作测试标准发生变化，依据产出付酬的个人激励制度，同依据工时付酬相比，能更精确地估算人工成本，有助于成本控制。;;四、团队激励计划（群体激励计划） 关注点：与某种基准或某种预定绩效水平相比较而言的群体绩效。 基准：如公司分部的预期营业收益水平；或客户满意度达到93%。 财务指标是群体激励计划中使用最广泛的绩效指标。如：收入、股东回报、市场份额、客户满意度。 团队激励计划主要类型 利润分享计划：关注利润指标 收益分享计划：分享企业收益 风险收益计划：成功分享、 风险分享;收益分享计划 将成本节省而带来的收益在企业与员工间分配的计划。 在该激励计划中，员工得到分享企业收益的权利。 斯坎伦计划、拉克计划（卢卡尔计划 ）、分享生产率计划等 收益分享计划的关键因素 激励的强度 生产率标准 收益分享标准 方案的范围 方案的公平 管理的便利 生产的变化;团队激励计划的优点与缺点;团队报酬的问题 团队本身有多种形式，难有普遍适用的报酬计划。 固定工作团队 短期的项目小组 兼职工作团队 “层级问题”——对个体的激励效力大为下降 三C——复杂度、可控性、沟通性;;;团队与个人激励计划的比较;五、长期激励计划 员工持股计划（ESOP） 股票分享计划（BBOP） 绩效计划：规定未来绩效目标，并且在达到或超过目标时对员工进行奖励。;员工持股计划（ESOP）;股票分享计划（BBOP）;;Procter Gamble 摩托罗拉公司