绩效的管理体系的设计2004.pptVIP

主办：深圳君合智联咨询公司;本课程主要讨论三大主题;一、 企业发展与绩效管理; 有与无在财务状况方面的差异;有与无在财务状况方面的差异;绩效与绩效管理;绩效管理的目的;实施绩效管理的意义;为什么人们回避绩效管理？;绩效管理与绩效考核的区别;现存绩效管理的八大误区;二 影响绩效的因素;影响员工绩效的因素;因素一：企业目标;绩效管理与公司策略的联结;因素二：企业组织;因素三：工作流程;　 今天下班前你的另一半突然打电话来说一些很重要的朋友要到家里来聚会，需要准备晚餐，他 们35分钟后就到，晚餐为： ——乌鸡炖汤（需要20分钟） ——清蒸石斑鱼（需要12分钟） ——白灼虾（开水过一下就好，饮水机里有开水） ——蒜蓉炒生菜 ——爆炒花蛤 ——白饭（用电饭锅煮，要8分钟） ——还需准备一些啤酒、饮料 放下电话，你用3分钟的时间来考虑了一下需要做的工作以及你的安排： 昨天晚饭后的餐具还堆在厨房需要清洗，乌鸡、石斑鱼家里有，但虾需要到菜市去买，啤酒、饮料需要买 这里还有些帮助提示： ——从公司到家里需要5分钟的时间 ——楼下有一个菜市可买啤酒、饮料 ——海鲜、蔬菜、配料的清洗、准备等需要一些时间 ——家里有两个煤气灶 ——餐台需要布置 你在计划的时间内准备好了晚餐，那么你是怎样做的呢？请用框图描绘你的计划;因素四:工作职责;绩效与职责的关系;关键职责决定绩效指标;因素五：工作能力;因素六：工作态度;因素七:企业核心价值观;三 绩效管理体系与程序;企业文化 共同的价值 观及行为模式;绩效管理流程一：目标共识;目标层次体系和组织层级体系的关系;绩效管理流程二：明确个人角色;公司目标;绩效管理流程三：反馈与指导;绩效管理流程四：年中/年末评估;高绩效文化;绩效管理循环;绩效管理体系中角色的分配;四 经营目标分解;企业战略管理框架;构造平衡计分卡;平衡计分卡——目标和指标;财务方面;客户方面;内部流程方面;内部流程;企业能力方面;平衡计分卡的思考路径;目标和指标制定－例子;五 关键绩效指体系构建;指标:实施战略与回报的关键;绩效指标设定的基本原则;关键绩效指标的类型;建立KPI的 依据之一：部门责任;建立KPI的 依据之一：部门责任;建立KPI的 依据之二：职类职种;建立KPI的 依据之二：职类职种2;深入探讨职位职责KPI制定;考核指标的可操作性;指标的定义与描述（示例）;健康十巧;六 绩效标准与指标权重;绩效指标与绩效标准的差异;衡量标准;衡量标准－注意事项;作用： 用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本 的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性 的人事待遇，如基本的绩效工资等。;作用： 识别角色榜样。 对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事 待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。;谁来制定标准;权重——为什么要使用权重;权重——具体方法是什么;七 绩效计划;什么是绩效计划;绩效合约的目的;绩效合约的关键：绩效目标;不同层次的绩效目标;定量目标与定性目标的关联性;如何设定绩效目标;制定“聪明的”目标;练习：哪些是“聪明” 目标？; ;;练习（指标、标准）;注意：结果与过程;绩效目标与发展目标;为什么要制定发展目标;制定发展目标的程序;有关发展计划的建议;角色扮演;八 组织实施;考评方式、频率;管理者在绩效实施阶段的工作;关键：日常的反馈与指导;反馈的类型;提供具体的反馈的方法;积极聆听;1 定好基调;角色扮演;九 绩效考核与反馈面谈;组建考评机构，确定主考人员;考核客观性：定性与定量评估;公平性：业绩评估结果分布;对绩效表现进行跟踪;绩效打分;打分注意事项;为什么打分不一致？;误差;评估打分过程中的常见问题;绩效管理的点睛之笔：结果反馈;与员工讨论反馈;与不同种类员工沟通的要点;十 绩效结果的应用与改进;绩效结果的比较分析;绩效结果应用的三种模式; 业绩、能力、态度在绩效考评中的意义;制定绩效改进计划的程序;目标偏差分析——鱼骨刺法;确定绩效改进的方法;绩效改进;君合智联战略人力资源咨询;预祝各位企业家、经营管理者 从优秀走向卓越！;“聪明的”目标1;“聪明的”目标2;“聪明的”目标3;“聪明的”目标4;“聪明的”目标5;你OK，我也OK;指导程序的五个步骤;指导程序的五个步骤;指导程序的五个步骤;指导程序的五个步骤;指导程序的五个步骤;惠普公司的目标管理体系;工作业绩问题表;秘书的工作职责与关键绩效指标;工作能力构成图;能力问题表;态度问题表;绩效目标的例子;绩效目标的例子;第一步：确定管理技巧;绩效沟通的目的 通过了解一定时期下属绩效完成