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　　如何医治财务绝望症的论文 在今天剧烈动荡的经济环境中，企业战略规划再依赖于工业经济时代传统的预算制定方法，后果必将铸就其失败的命运。怎么才能把陈旧的作业方法抛在脑后，怎样才能改善企业绩效，怎样才能提升股东回报？埃森哲咨询公司颇有心得。 企业每年都要花费大量的人力和财力来制定年度财务预算，这是人人都知道的事实。根据hackett benchmarking research 公司的一份调查：一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制定预算上花费的人工高达25000个人/天，一些更大企业花费时间更多，往往长达半年之久。 绝望的管理层 即便如此，竟有80%的企业对预算制定过程不满意，特别是为此付出了大量时间的企业管理层。在某些企业，我们发现管理人员在制定预算上花费的时间高达30%，但令人苦恼的是，预算不仅没能发挥其支持企业战略规划的应用作用，相反往往扮演着挖墙脚的??坏性角色。“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制定已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取最低的指标而讨价还价”。这是通用电气公司刚刚卸任的首席执行官杰克。韦尔奇说过的一段话。“预算一出台，就成了众矢之的，大家的目标就是怎么搞垮预算”。一位ceo这样说。 在访谈过程中，企业高层管理人员对预算的失望与无奈溢于言表。那么，现行预算制定流程的根本弊端究竟在哪儿？预算有没有存在的必要呢？企业能否对其实施卓有成效的变革？ 传统预算弊端在哪儿？ 传统的预算制定方法遵循着一种自上而下的流程：先由总部向下属各部门及经营单位发布一揽子预算方案，并辅以各种亟待填写的表格及要求完成的销售和营业预测，填表人本着忠实的态度填好表格，返还原处。.接着通常是一段时间的讨价还价，一边是总部要求作预算调整（少花钱，多增加销售），而另一方面，各经营单位通常是怨声连连，诉说苦衷，双方纠缠不清。自第一轮预算方案发布起，这种情况往往要持续几周，甚至是数月的时间，最后上下才能达成一致的结果。这就是传统预算流程的弊端。而面对如今激烈动荡的经济环境，再采用这种过时的模式而忽略了战略规划的作用，后果必然是自铸其败。 我们来看一家制药企业的经历：该公司亟待推出一种新药，市场潜力巨大。战略规划结果显示，只要有足够的生产能力和营销支持，新药的推出将能提升公司50%的年收入，利润增长70%.可是，新药一上市，即告出师不利。原因何在？原来推出新药的战略计划在公司营业预算制定过程中迷失了方向。销售预算编制人员认为主持战略规划工作的同事们对新药的前景过于乐观，因此他们把销售预测削减了50%.同时，生产部门人员认为销售部作此预测简直是白日做梦，所以他们又将预测数字打了对折。最后，经财务部门研究，又把预算砍掉了一大块儿。产品推出时，战略规划人员要求新药具备的生产能力仅剩20%.而新药推出后6个月时间内，市场需求量猛增。但不幸的是，新药供应严重短缺高达四至五倍，折合公司年收入造成机会成本损失约100亿美元。而且公司失去了一次向华尔街证明自己的机会，也就是说公司本可以顺利达成其战略规划与预算的紧密整合，而公司实力的展示将带来的或许就是股东价值的提升。 能否另寻蹊径? 面对如此陈旧的预算制定方法，面对其常常导致的破坏性后果，企业是否另有蹊径可寻？ 答案是肯定的，有些企业已经完全摒弃了传统的预算制定流程。例如，handelsbanken银行采取了一种分行绩效比较表。每个月，该银行都要逐一对各分行员工人均利润率做出考核，然后在整个机构内部进行广泛的传阅。名誉总裁简。瓦兰德说：“各分行的目标都一样，那就是要力争在竞争中赢得胜利，不管竞争来自银行内部，还是外部。”对于那些达标的分行，增加部分利润将划出1/3的比例，按员工人数平均加入个人养老基金。 福特公司引入了一套名为“闪念财务”的系统。通过系统，自上而下，各级主管人员均可随时调阅销售收入和产品设想计划，真正做到了随时输入，随时查看。因此，大大节省了时间，成本削减也相当可观。 handelsbanken银行也好，福特公司也好，成功的案例并不少见。但没有一种普遍适用的预算模板，以便其他企业拿来运用。因为不同行业间的企业极具差异性，此外还要考虑到企业规模等的不同。但可以肯定的是，把预算流程割裂开来，单独运作的做法是错误的。成功的企业将预算视为更大范围作业程序整合的一部分内容来加以对待，包括战略规划、绩效报告和目标确定。 还要遵循什么原则？ 速度取胜 首先，要彻底抛弃在预算制定中填写电子表格的做法。因为这样做涉及诸多烦琐的后勤协调工作，降低了流程速度，少说也得耽搁数天时间。今天，新型网络工具的运用有助于削减行政开支，节省管理层投入的时间和精力，同样能够提供多年来由电子表格一手包办的数据信息。 思科系统采用了一种共同数据库的方法，该公司每购并一家新企