项目管理_v1.3新.pptVIP

讲师：郑豪 中软国际卓越培训中心 邮件：zhenghao@ ;主要内容;什么是项目？;项目管理的重要性;Clear Vision Stable, Complete, Written Requirements Detailed User Interface Prototypes Effective Project Management Accurate Estimates Two-Phase Budgeting A Focus on Quality Technology Expertise Active Risk Management Remember, Software Is Created By Humans;大量IT项目折戟的原因;一个IT项目偏差的典型例子;; 9大知识领域核心功能;项目管理和其它管理学科的关系怎样？;项目管理过程组的关系;C;阶段;瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型 ） ;几种典型的项目生命周期;几种典型的项目生命周期;几种典型的项目生命周期;几种典型的项目生命周期;几种典型的项目生命周期;项目管理例子……;对项目经理的要求;项目经理做到什么？;怎样做好一个项目经理;三个基础组织结构;组织结构对项目的影响;项目干系人;实施项目的项目干系人分析;*;范围管理——工作分解结构（WBS）;坚持要求所有的项目必须有来自用户方的发起人 在项目团队中有用户参与 有例行的会议 按既定规则要求，向项目用户和发起人提交交付成果 用户和开发人员之间关系的协调和定位;范围监控是对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可 确定范围变更已经发生 当违反变更发生时，对实际的变更进行管理;经理们经常以按时交付工程作为他们最大的挑战 时间最没有灵活的余地；它总不停流逝 进度问题是项目冲突的主要原因，特别是在项目的后半期尤为突出 项目时间管理涉及到需要保证项目按时完成的各种过程．;活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度表 进度控制;计划评审技术（PERT）;*;*;定义所有活动计划的开始和结束日期 常常用图形格式表达，如： 项目网络图 横道图、甘特图——易读，最常用 里程碑图，确定主要可交付成果和关键界面的开始和完成日期;时间管理——甘特图;进度控制是依据项目进度计划对项目实际进展情况进行控制，是项目能够按时完成 按进度实施真正的检查，允许偶然情况 不要打算每个人一直能100%的全力进行工作 关键需要及时更新项目进度信息 如果已经知道项目完成日期延期后，须与项目赞助者进行协商 召开与项目干系人的进程会议，沟通项目进度问题时须如实予以说明和澄清问题;类比估算或自上向下：使用以前同类项目的实际费用作为新评估的基础 自下向上：估算每个工作项并把它们汇总得到总的估算 参数法：在数学模型中使用项目特点估算成本（成本模型（COCOMO）以源代码行数、功能评估分数进行估算） 计算机化的工具：使用电子表格、项目管理软件或其它软件来帮助估算成本;成本管理——工作分配;;激励理论 马斯洛的需求理论：生理、安全、社会、尊重、自我实现 赫兹伯格理论：保健卫生、激励需求 X－Y理论：员工积极主动／消极（愿意被管理） 项目经理的权力 潜在的能力，影响并使人做他本不愿做的事 正式：强制力惩罚、合法权力、奖赏权力 非正式：专家权力，潜在的影响力 冲突的解决 官僚式－传统，独裁 放任式－非管理，无人负责 民主式－参与，难以快速决策;以满足项目目标并生成积极的结果为重心 补救问题而不是责备人 建立有效的项目沟通和透明性 教育项目组成员，鼓励其他相互帮助 把指导老师和人力资源开发结合到项目计划中 基于团队的奖赏和表扬体系可以提升协作力;沟通是人们分享信息、思想和情感的过程 沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系 对项目最大的威胁是失败的交流和沟通 项目经理需要花费90％的工作时间用于沟通;有效的信息转换的基础可以通过提高沟通的基础设施达到 工具 电子邮件、项目管理软件、组件、传真、电话、电话会议系统、文档管理系统和文字处理 技术 报告指南和模块、会议场所规则和手续、做决策的流程、问题解决方法、冲突解决方法和谈判技巧 原则 使用公开会话以及认同的工作行为规则 ;项目风险是可能影响项目的好或坏的离散事件 项目风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的过程 项目风险管理过程包括 风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划 风险监控;当考虑风险时，需要着眼于： 它发生的可能性 可能的结果范围 估计在项目生命周期的时间 来源与生产源的风险时间的预计频率 风险管理须根据大小、复杂度、经验、项目干系人的技能进行调整 项目经理、项目组