“学人所长”毁了丰田汽车.docVIP

PAGE  PAGE 3 “学人所长”毁了丰田汽车 　　自1937年创建起汽车工业公司后，丰田步入了发展的快车道，至1999年累计产量已突破1亿辆，并先后超越了福特和通用，成为全世界排行第一、以质量著称的全球知名汽车品牌。 　　就在其产销量直线攀升、影响力日益扩大的期间，丰田开始留意韩国现代汽车的发展。现代汽车自1975年自主设计出第一款“小马驹”车型后，凭借低成本、低价格的优势，实现了爆炸式成长，至1993年已跻身世界畅销汽车品牌的前列。身为亚洲汽车业的龙头老大，丰田汽车对“异军突起”的现代汽车格外关注，一直注意观察这个紧追自己的竞争对手的产品价格和市场表现。 　　1999年，丰田偷偷地拆解了第一台现代汽车，将现代的每个零件品质和价格与丰田作了全面比较。看到分析报告，时任丰田总裁的渡边捷昭吓了一跳，他万万没想到，创业不到20年的现代已在装配和零件质量方面追上了丰田，且在某些零部件方面还比丰田拥有更大的优势。 　　丰田上下都无法接受这一事实，精明的渡边决定利用好这个机会，以向现代学习控制成本、节约费用的经验为名，推动丰田的事业向更高的山峰迈进。于是，他在公司大会上郑重地宣读了比较报告，并充满危机地说：“原来丰田一直是井底之蛙。” 　　这以后，渡边捷昭每到所属的制造工厂考察，就要告诫工厂的负责人说：“现代汽车很有气势。你们要多多学习，拆解现代汽车，看看它在哪方面比丰田汽车更出色。”各地工厂遵照老板指示，一次又一次地拆卸了现代汽车，全方位开展与现代比较质量和价格活动，启动了一轮又一轮强悍的成本削减工作。 　　丰田先是推行了著名的“21世纪成本竞争力建设”计划，各工厂从设计、生产、采购和固定费用等方面人手，将制造零部件的人数和供应链尽量向最低标准靠拢，并大力提升零部件生产厂的设备利用率。这让丰田170个主要零配件的购买成本平均削减了30％，在短短四年内就节约各类成本费用近1万亿日元。 2004年，丰田再次拆卸现代汽车，于次年又实施了一次“原价改善”活动，以系统的理念来对待每个零部件，要求它们更轻、更小??构成成分更少，进一步降低采购成本。 　　通过一系列“手术式”的革命，丰田逐步在成本方面缩小了与现代的差距，并最终确立起自身独特的优势，在世界市场赢得了更大的竞争力。在过去10年间，丰田的海外生产基地增加了17个，海外产量增加了约一倍。此间它又利用规模优势，继续压低零部件的采购价格，击败了一个个的竞争对手。 　　就在丰田为其在成本方面终于赶超了现代而暗自得意时，意想不到的事情发生了――大批消费者抱怨丰田汽车质量下降，其销售形势急剧下滑，在2008年竟然出现了70年来首次年度亏损。 　　原来，在疯狂学习韩国人削减成本后，丰田制造工厂原先信奉的“质量至上”观念逐渐被“成本至上”所取代，其赖以为生的绝对质量优势逐渐被低成本腐蚀消耗，最后竟陷入了质量缺陷的泥沼。2009年，丰田因质量问题被迫召回的汽车总数接近1000万辆，此后它又接连遭遇了“脚垫门”、“踏板门”和“转向门”等质量事件，遭受了巨大的损失，面临全球信任危机。 　　丰田汽车因成本控制超越了对手，最终却因质量缺陷导致了自身的溃败。