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　　我国并购企业文化整合的现状与对策的论文 [摘要] 当前我国企业并购活动呈现出较高失败率，其中一个重要原因是没有成功进行文化整合。本文重点分析我国并购企业文化整合现状，提出文化整合对策。 　　[关键词] 企业并购 文化整合 　　 　　一、我国并购企业文化整合的现状 　　1.企业领导层对企业文化整合缺乏足够的重视 　　企业并购中，并购企业对资产、战略、技术、人员、组织等问题的整合都十分重视，通常都会进行严密的调研与分析，并以此作为是否进行并购的依据。不容否认，这些基本要素的状况对并购能否成功及并购后企业能否顺利发展有着非常重要的意义。但是，大多数的并购则没有考虑到文化整合问题，据波士顿咨询公司的一项研究发现，只有不到20%的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划。这种状况在我国企业并购中也很普遍，大多数并购企业对文化整???重视不够，主要表现在： 　　(1)对企业文化整合的认识存在种种误区，企业文化整合意识淡薄 　　有些领导人认为，只要企业的资产、组织、人员等硬件完成了整合，软件问题就自然容易解决，企业文化就会自然而然地融合在一起。一般来说，当某个企业对其他企业实施了并购之后，原来不同质的文化共处于同一时空环境中，经过冲突与选择的自发互动过程，必然会发生内容和形式上的变化，形成一种新的文化体系。然而这个过程是缓慢且充满挫折的，会产生许多内耗，对于企业并购这样一种讲究高实效性的活动来说，无疑会延滞其并购目标的实现，同时，这种企业文化的自发融合过程并不能保证保留下来的文化特质就是先进的，被淘汰的就是落后的，也许劣质文化特质会取代优质文化特质。.cOm因此，并购之后企业必须根据自己的战略转变，确定企业所需的文化特质，对双方企业文化取其精华，去其糟粕，进行有效整合，从而使新文化能够支撑自己的发展战略，而不能对双方企业文化的整合放任自流。 　　(2)企业文化整合工作表层化 　　企业文化整合工作表层化是指整合仅停留在物质文化层面，而没有深入到理念文化层面。在企业文化整合实践中，不少并购企业或注意改善工作环境，用统一的标识、符号、色彩等进行外包装，或局限于各种文体娱乐活动，或热衷于做厂服、唱厂歌，举行各种聚会等，这些做法无疑有助于企业做好并购中的文化整合工作，而且还要做好做实。但却没有将整合深入到精神文化层面，员工的工作方式、价值观念和精神状态等并没有发生质的飞跃，这样的整合是起不到多少作用的，就像一场祈雨的舞蹈仪式对气候产生不了什么影响一样。因此，难免使文化整合工作流于形式，很难真正赢得人心。 　　2.企业文化整合缺乏有效的制度载体 　　我国并购企业在文化整合过程中，往往提出了符合企业发展战略的文化主张，明确了企业文化发展的理想目标，但却由于缺乏相应的规章制度而无法在企业内贯彻执行，落地生根。制度是文化的载体，无形的文化通过有形的制度载体得以表现和发挥作用，两者是交织在一起的，在企业经营中是融为一体的。制度应该是体现了文化主张的制度，而企业文化主张的贯彻也需要制度作保障。只有符合并购企业文化主张的制度才能加速员工的认同过程，引导和约束员工行为，使员工行为符合新文化的要求，从而使新文化落到实处，实现文化整合目标。而在我国并购企业的文化整合实践中，两者却被人为割裂开来，制定的管理制度与并购企业文化主张不兼容，甚或相矛盾，企业文化主张也因缺乏相应的制度而无法贯彻执行。当企业文化声称“质量第一”的时候，企业却没有相应的质量管理制度来支持，往往是企业的理念很先进，“在天上飘”，但企业家和员工的行为“在地上爬”，造成文化的虚脱症。 　　3.企业文化整合模式选择单一 　　企业文化整合的模式是多样的，综合国内外的研究成果，我国并购企业文化整合的可选择模式主要有吸纳式、保留式、渗透式和分离式四种。一般来说，企业文化对于外来文化以及文化变革具有排他性和对抗性的特征，因此，企业文化整合必须根据企业并购战略、企业文化类型及文化差异程度等具体情况选择相应的整合模式，不同的文化差异需要通过不同的整合模式来整合。 　　我国并购企业在文化整合实践中，普遍采用的都是吸纳式的文化整合模式，将自己的企业文化注入被并购企业，使被并购企业完全接受自己的企业文化。这种整合模式的确有它的优点，对并购企业来说，直接将自己的企业文化移植到被并购企业，这样整合速度快，效果明显，且整合风险小。例如青岛海尔集团14年兼并了18个企业且个个成功，其经验就是文化先行，但并不是任何并购企业的文化整合都适宜采用这种模式，这种模式有它的适用条件，即并购企业有非常优秀且极其强大的企业文化，而被并购企业的文化很弱且对并购企业文化有认同感，在这种情况下，采用吸纳式的整合模式会取得企业文化整合的成功。但我国很多并购企业在文化整合实践中，不顾实际条件，一味采用吸纳式的文化整合模式，将