打造我国股份制商业银行核心的竞争力的论文.docVIP

　　打造我国股份制商业银行核心的竞争力的论文 摘 要: 面对新的形势,面对变化了的市场条件,股份制商业银行要确立自己的发展方向,完善体制,进行业务创新,避免走国有银行的老路,同时不被激烈的市场竞争所淘汰。 关键词: 股份制 商业银行 发展策略 核心竞争力是一定制度框架下,企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。一个成功的企业,总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的,包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式、较强的已有资源重组能力或者融合能力、稳定的客户资源等。要在激烈的金融市场竞争中,赢得客户、赢得市场、赢得竞争,就必须着力打造核心竞争力。为此股份制商业银行要有的放矢,有所为,有所不为,找准市场定位,明确发展目标,培植优质客户群,引进战略投资者,完善管理机制,建设先进的企业文化,健全内控体系等,通过增强内、外合力,加快培育核心竞争力。 1 进行准确的市场定位 一般来说,银行在市场定位上存在如下几个方面的选择:以批发业务为主,还是以零售业务为主;以发展传统银行业务为主,还是以发展现代银行业务为主;是发展金融超市,面向所有消费者,还是选择某些客户群,量体裁衣;是重点发展机构网络服务,还是发展计算机网络服务,包括网上银行;是重点发展综合化服务,搞全能银行,还是突出优势领域,发展专业化服务。.股份制商业银行普遍成立较晚,网点少,规模还不大,但经营机制较活,人员素质较好,电子化水平较高。因此,应实事求是,扬长避短,不盲目追求“大而全”。从“小而精”做起,立足国际竞争,寻求差异化策略,找准自己的市场定位和经营特色,以期实现“规模适度、效益一流、声誉卓着的现代化商业银行”。 1.1 培植发展自己的客户 面向中小民营企业、个人客户是我行发展的一个总的趋势,或者说是发展的主要道路。既要结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间,也要结合自身的经营管理水平确定重点服务或者合作对象,不能“一刀切”。既要重点与大的优质企业合作,或者重点与高科技企业合作,甚至与加工企业合作,也要有选择地与优质中小企业合作。目前,在完善和规范社会主义市场经济过程中,我国中小企业的发展还存在着这样或那样的问题,信誉度不高,风险较大,因此不能把全部精力放在中小企业上,只能挖掘和培植优质客户,充分估计风险,在保证资产安全的前提下力求收益最大化。 1.2 结合市场热点与自身特色选择市场定位 股份制商业银行不宜单纯采用追随型市场定位策略,否则就意味着我行总体竞争体系与竞争对手雷同,表明必须占据竞争对手所拥有的资源,在业务全面交叉的情况下,必将产生低水平的竞争且我行难于占据上风。没有一家银行可以把所有的领域或产品服务都变为自己的核心业务定位,由于金融资源的有限性和专门技术资源的稀缺性,只能部分或阶段性采取追随型市场定位策略。比如,目前信用卡已逐渐成为市场的热点,广东发展银行在这方面具有较强的优势,因此,应继续打响广发信用卡这张牌,争取最优,将信用卡打造成其核心品牌之一。 2 打造核心竞争力的策略 2.1 改善股本结构,充实资本金 资本是一个银行信誉的基础和保证,是竞争力的一个表现。按照巴塞尔协议规定,银行核心资本、资本总额与风险资产总和的比率分别不低至4%、8%。这已被世界各国所接受。目前,股份制商业银行的资本充实率偏低,股本结构也不尽合理。因此要进一步改善股权结构,引进一些真正关心其盈利水平和风险状况的中外战略投资者成为其股东,进一步充实资本金,增强发展后劲和抗风险能力。同时还能进一步完善法人治理结构,以利于蕴育银行的核心竞争力。 2.2 优化组织架构 股份制商业银行可从更高、更深的层次探索组织架构创新。一是改变按行政区划设置分支机构的现状,实行按经济区划、效益最大化原则或重点中心城市原则,有选择地建立若干核心机构,逐步形成运转高效、设置合理、权责对等的结构模式。二是分行的组织架构应在符合总行基本架构原则的前提下,根据市场变化自行设计,要改变岗位设置固定僵化的做法,按照市场及客户最需、成本最优、效率最高原则,根据客流的时间、工作量的变化,科学灵活进行岗位调配,克服业务“塞车”和“空车 ”现象,实现岗位设置的合理化和人力资源的充分利用。 2.3 加强人力资源管理 我行在培育核心竞争力的过程中,人的因素无疑应该摆在第一位。外资银行进入后,随着“本土化”战略的实施,对复合型金融人才的争夺将进入“白热化”。虽然我行的用人机制比较灵活,但与外资银行优厚的薪资待遇、先进的培训体系、优越的工作条件、人性化的职业生涯设计等比较起来,还有相当差距。在人力资源管理方面,我行应当进行大刀阔斧的改革,构建并落实一套系统的激发员工最大潜能的机制,引进、留住